مرکز مطالعات استراتژیک البرز

مرکز مطالعات راهبردی مطابق با اهداف سند چشم انداز توسعه 20 ساله جمهوری اسلامی ایران

مرکز مطالعات استراتژیک البرز

مرکز مطالعات راهبردی مطابق با اهداف سند چشم انداز توسعه 20 ساله جمهوری اسلامی ایران

مرکز مطالعات استراتژیک البرز

Center for Strategic Studies Alborz
مرکز مطلعات استراتژیک البرز، با همکاری متخصصین و کارشناسان ارشد و دکتری استراتژی و مدیریت در حوزه تجارت، منابع انسانی، بازاریابی و تبلیغات در سال 1385 تاسیس شده و بعنوان اتاق فکر گروه البرز در تهیه و تدوین کلیه طرح هاو پلان های تجاری شرکت ها و موسسات عضو گروه و جاری سازی اهداف استراتژیک و نظارت بر اجرای تحول و توسعه نقش بسیار موثر و پویایی داشته است.
این مرکز طی سال های گذشته با ارائه خدمت به موسسات دولتی و خصوصی و هلدینگ سعی داشته است نقش کوچکی در جهت دستیابی به اهداف توسعه ایران اسلامی در سند چشم انداز 20 ساله ایران 1404 ایفا نماید. ریاست این مرکز بر عهده دکتر سیامک عزیزی می باشد.
سایت حاضر برای نشر و توسعه مقالات، اخبار و اطلاع رسانی همایش های حوزه مدیریت راه اندازی شده است و امیداست مورد استفاده بازدیدکنندگان گرام واقع شود.
تلفن تماس : 22981922
فکس : 22938649
پست الکترونیک : css.info@asia.com

پیوندهای روزانه
پیوندها

۱۰۷ مطلب با موضوع «مقالات مدیریت استراتژیک» ثبت شده است

درسال ۲۰۰۵ کتابی تحت عنوان راهبرد اقیانوس آبی که حاصل کار بیست ساله پروفسور چان کیم و پروفسور رنه مابورنیا بود، منتشر شد و در کمتر از یک سال میلیونها نسخه از آن به چهل و یک زبان دنیا ترجمه و فروخته شد. استراتژی اقیانوس آبی نتیجه دو دهه تحقیق و مطالعه بر روی بیش از ۱۵۰ حرکت استراتژیک دنیا در بیش از ۳۰ صنعت متفاوت در طی ۱۰۰ سال گذشته است، این رویکرد بکارگیری پیروی هم زمان از دو نوع استراتژی تمایز و استراتژی کاهش هزینه می باشد. در عین حال مجموعه ای از متدولوژِ‌ها و ابزارهای مدیریتی برای ایجاد یک فضای بازار جدید و بی رقیب را در اختیار سازمان‌ها   قرار     می دهد.

 

 ناگهانی (Impulse Buying) یا بدون برنامه ریزی یکی از جنبه های رفتاری مهم مصرف کننده است که نکته جالب و مهمی برای درک فعالیت بازاریابی دربر دارد.

در ادبیات بازاریابی ، خریدهای ناگهانی را به عنوان خریدهای بدون برنامه ریزی بیان و تعریف می کنند .اما خرید ناگهانی فراتر از اینهاست؛ در واقع تجربه یک تمایل و اشتیاق برای خرید است. این اشتیاق یک احساس ناگهانی و شدید بوده، اغلب وسوسه انگیز است.

خرید ناگهانی به صورت زیر تعریف شده است :” تجربه ناگهانی یک مشتری که اغلب با یکدندگی همراه بوده آن خرید به صورت آنی اتفاق می افتد ."

مقدمه
روشهای پیاده سازی آمیخته بازاریابی، بسته به نوع بازارها، متفاوت است وتغییر می کند. بازارهای صنعتی یا B2B ویژگیهایی دارند که اگر قرارباشد بازاریابی به گونه‌ای اثربخش پیاده شود ، باید به آنها بیشتر توجه کرد . برخی از ویژگیهای معمول بازارهای صنعتی یا تجارت به تجارت عبارتند از:

_ واحد خرید بزرگ تر ،
_ محصولات با پیچیدگی فنی بیشتر ،
_ احتمال زیان بیشتر خریدار،
_ مدتهای خرید طولانی تر ،
_ واحدهای تصمیم گیری پیچیده تر ،
_ خریداران حرفه ای ،
_ روابط نزدیکتر خریدار – فروشنده ،
بنابراین در چنین شرایطی نقش فروشندگان و ویژگیهای ایشان برای به ثمر رساندن فرایند فروش، دارای اهمیت فراوان است.

 

امروزه پرسش اساسی و مستمر بسیاری از سازمانها ، مبتنی بر این موضوع است که در حال حاضر و آینده، چه استراتژی‌هایی برای جذب استعدادها به منظور دستیابی به متقاضیان فعال و منفعل (که درپی تعریف شده است ) مورد نیاز است؟

چه روشها و اصولی برای استخدام، در سازمانهای موفق وجود دارند که می توانند به آنها در بهبود فرآیند برنامه ریزی جذب و استخدام کمک کنند ؟

استخدام موثر

امروزه در بازار استخدام، رقابت شدیدی برای جذب استعدادهای برتر وجود دارد .

مهمترین موضوع این است که اکثریت کاندیداهای بالقوه شما در حال حاضر، خود در جای دیگری مشغول به کارهستند. این موضوع استراتژی جذب را پیچیده می‌کند،‌ زیرا سازمان نه تنها با کمبود نیروی کار در دسترس ( آماده‌) روبه‌رو است بلکه در برخی از صنایع، امکان استخدام کاندیداهایی با کیفیت بالا با روشها وسیستم های سنتی امکان پذیر نیست.

منابع و تکنیکهای استخدام، بر حسب نیاز به متقاضیان فعال و منفعل، متفاوت است. بهترین روشها برای دسترسی به متقاضیان منفعل از راه معرفها،‌ کاووش پایگاه داده‌ها ، سایتهای اینترنتی، انجمن‌ها و شبکه های محلی است. همچنین روشهای دسترسی به متقاضیان فعال، فهرست متقاضیان جویای کار، ‌چاپ آگهی‌، برپایی نمایشگاه ،‌ سایتهای مشاغل و جستجو در پایگاه شرح حال است . در هر حال برای دسترسی به متقاضیان فعال و منفعل، نیاز به برنامه ریزی است.

جفری ففر (Jeffrey pfeffer) استاد رفتار سازمانی در مدرسه کسب و کار دانشگاه استنفورد از سال 1979 است. او لیسانس مدیریت و فوق لیسانس مدیریت صنعتی دارد و در رشته مدیریت کسب و کار از دانشگاه استنفورد دکترا گرفته است. ففر بیش از 10 کتاب و 110 مقاله دارد. ففر عضو مجامع صنفی و دانشگاهی مختلف است و به دلیل تالیفاتش جوایز متعددی را نصیب خود ساخته است. او تاکنون سمینارهای متعددی در کشورهای مختلف برگزار کرده است.
ففر در زمینه تئوریهای سازمان و مدیریت منابع انسانی کار کرده است. او بر نقش مدیریت منابع انسانی در سازمانها بسیارتاکید دارد. ففر تحقیقات گسترده‌ای در زمینه منابع سازمانی، مدیریت منابع انسانی، رهبری، تبدیل دانش به عمل و شناخت موانع آن، پرداخت براساس عملکرد، طراحی سازمانی و ساختار، ارتباط بین سازمان و محیطش، تاثیر زبان اقتصاد و فرضیات آن بر عمل مدیریت و حسابداری منابع انسانی انجام داده است. او سالها در زمینه مدیریت شاهدمدار، موانع استفاده از آن و چگونگی اجرای آن نیز به تحقیق پرداخته است.

 

گرداوری و تدوین :

دکتر سیامک عزیزی

الگوهای رهبری سده گذشته، محصول پارادایم‌های بالا به پایین و بروکراسی بوده است. این الگوها برای اقتصاد مبتنی بر تولیدات فیزیکی بسیار مناسب است، اما چندان تناسبی با اقتصاد دانش محور ندارد. علم، پیچیدگی (Complexity Science) پارادایم متفاوتی را برای رهبری پیشنهاد می‌کند. این پارادایم رهبری را به عنوان پویایی متعامل پیچیده ( Dynamic interactive Complex) در نظر می‌گیرد که از آن نتایج انطباقی ظهور می‌کند (همانند یادگیری، نوآوری و انطباق پذیری).

این مقاله با بهره‌گیری از علم پیچیدگی، چارچوبی فراگیر را برای مطالعه تئوری پیچیدگی رهبری ایجاد می‌کند؛ پارادایمی که بر توانمند سازی ظرفیت انطباقی، خلاقیت و یادگیری سیستم‌های انطباقی پیچیده ( Complex Adaptive System) در بافت سازمانهای تولید کنندة دانش تمرکز دارد. این چارچوب مفهومی شامل سه نقش رهبری به هم تنیده شده است: (رهبری انطبافی، رهبری اداری و رهبری توانمند‌سازی) که منعکس کننده روابط پویای بین عملکردهای اداری، بوروکراسی سازمان و پویایی‌های نوظهور و غیررسمی سیستم‌های انطباقی پیچیده است.

دکتر سیامک عزیزی

گردآوری،تدوین:

مدیریت عملکرد، به عنوان یکی از نظام‌های مدیریت منابع انسانی نقش مهمی را در بهبود عملکرد کارکنان و همسویی عملکرد آنان با اهداف کلان سازمانها و در نتیجه بهبود عملکرد سازمانها ایفا می‌نماید. اما طراحی، استقرار و اجرای این نظام، بدون جلب حمایت مدیریت ارشد هر مجموعه، نه تنها ضمانت اجرایی نظام طراحی شده را زیر سوال خواهد برد، اثربخشی آن را نیز کاهش می‌دهد.

در این مقاله، سعی شده با استفاده از نتایج کسب شده از مطالعات و تحقیقات انجام شده در تعدادی از شرکتهای مجهز به نظام مدیریت عملکرد، نقش حمایتهای مدیریتی، طراحی برنامه و اجرای مناسب در اثربخشی و بهبود عملکرد سازمانی تشریح گردد.

بیشتر مدیران به اهمیت مدیریت عملکرد، در بهبود عملکرد کارکنان و همسویی عملکرد آنان با هدفهای شرکت و افزایش اثربخشی نظام مدیریت منابع‌انسانی، (شامل: جبران خدمت، توسعه و جانشین‌پروری) پی برده‌اند.

با این وجود تحقق نظام مدیریت عملکرد در سازمان‌ها، هنوز یکی از چالشهای دایمی مدیریت سازمانها محسوب می‌شود.

مجتبی نصیری یار

 چکیده:

 این مقاله سه رویکرد غالب در مدیریت استراتژیک – دیدگاه سازمان صنعتی، دیدگاه فرآیندی و دیدگاه مبتنی بر منابع- که تاثیر زیادی بر ادبیات این حوزه داشته اند، معرفی می کند. در ابتدا مفهوم استراتژی و نظریه‌های اولیه استراتژی توضیح داده می شود و در ادامه این سه رویکرد مورد تحلیل قرار می گیرد. آنچه که در نهایت از این مقاله نتیجه گیری می توان کرد آن است که رویکردهای سازمان صنعتی و مبتنی بر منابع هر دو بر مزیت رقابتی تمرکز می کنند ولی دیدگاه آنها در این که مزیت رقابتی چیست و بر چه مبنایی استوار است تفاوت می کند. در حالی که به‌نظر می رسد هر دو رویکرد سازمان صنعتی و مبتنی بر منابع دیدگاهی «محتوا محور» در مدیریت استراتژیک دارند و محتوای استراتژی مانند ویژگیهای محصول، بازارها، رقبا، فعالیتهای سازمان، منابع و ... را مورد توجه قرار می دهند. رویکرد مبتنی بر فرآیند در استراتژی بر فرآیندی که این ویژگیها و محتوا ایجاد شده و مدیریت می شود تمرکز می کند.

 

هاشم آقازاده

 چکیده:

 برنامه ریزی استراتژیک نقش کلیدی در موفقیت سازمانها در میدان رقـــابت دارد. این نوع برنامه ریزی اگر به درستی تدوین شود، به انتخاب استراتژی هایی منجر می شود که درصورت اجرای صحیح و به موقع، موجب تعالی و پیشتازی سازمان می شود. امروزه فعالیتهای اقتصادی جهان را ترکیبی از سازمانهای بزرگ، متوسط و کــوچک انجام می دهند. همه این سازمانها در محیطی متلاطم و بازاری به شدت رقابتی به دنبال پیروزی در برابر رقبای خود و ارضای نیازهای مشتریان خود هستند. برنامه ریزی استراتژیک در صورت تدوین و اجرای درست، ابزاری سودمند برای موفقیت شرکتها در بازار رقـابت جهانی بوده و می تواند آنها را سرپا نگه دارد. به خاطر تفاوتهای موجود بین سازمانهای بزرگ و کوچک در زمینه های مختلف، تدوین، اجرا و ارزیابی برنامه استراتژیک نیز در آنها متفاوت است. در این مقاله درصدد شناسایی این تفاوتها در راستای کمک به برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای کوچک است تا از این طریق بخش عمده ای از موفقیت آنها در بازار رقابتی رقم بخورد.

 

حمیدرضا رضوانی

 چکیده:

این مقاله به چگونگی توسعه موازی مدیریت بحران و مدیریت راهبردی (استراتژیک) می‌پردازد. شباهتهای زیادی بین این دو حوزه وجود دارد که نشان دهندة ارتباط نزدیک بین آنهاست. تفاوتهای استخراج شده از منابع مختلف نیز فرصتهایی برای برقراری ارتباط بین این دو حوزه ارائه می‌کند. همچنین بررسی می‌شود که چگونه قابلیتهای تدافعی - پیشگیرانه مدیریت بحران در گرایش تهاجمی مدیریت راهبردی برای یافتن جایگاه در بازار، تلفیق می‌شود و یک رویکرد جامع برای مدیریت راهبردی سازمانها ارائه می‌شود. در ابتدا مروری بر فرایند سنتی مدیریت راهبردی انجام می‌شود. سپس کمبودهای موجود در این رویکرد مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد. شباهتها و تفاوتهای بین رویکردهای مدیریت راهبردی و مدیریت بحران بررسی و فرایند مدیریت بحران در جهت ارائه یک مبنا برای ترکیب این دو رویکرد ارائه می‌شود. مقاله در قسمت نتیجه‌گیری الگوی جدیدی از تلفیق این دو رویکرد ارائه می‌کند که در آن از محدودیتهای مدیریت استراتژیک دور می‌شود و فعالیتهای مدیریت بحران را در داخل فرایند مدیریت راهبردی قرار می‌دهد.

 

مسلم فدائی

چکیده:

 بررسی ادبیات استراتژی بیانگر پنج فاز مختلف در تکامل این پارادایم از جنگ جهانی دوم به بعد است. گلاک، کافمن، و والک(1980) سیر تکامل فرایند مدیریت استراتژیک را در چهار فاز تشریح کرده اند که فاز سوم آن طرح ریزی استراتژیک و فاز چهارم آن مدیریت استراتژیک بوده است. حال، با تکامل پارادایم از مدیریت استراتژیک دهه 1980 به شکل انعطاف پذیرتری از تفکر استراتژیک در دهه 1990، فاز پنجمی نیز قابل درک است (استیسی، 1993. هراکلیوس، 1998 ).

 

احمدرضا طالبیان

 چکیده:

 یکــــی از عناصر عمده در مدیریت، برنامه ریزی است. برنامه ریزی شالوده عناصر مدیریتی و فرایندی است که سازمانها در قالب آن همه فعالیتها و کوششهای خود را درمورد اهداف موردنظر، راه رسیدن به آن و چگونگی طی مسیر را در یکدیگر ترکیب وادغام کرده،(1) و هدف از اجرای آن دستیابی به نتایج سازمانی است. پس مدیریت برای کلیه منابع تحت اختیار خود بایستی برنامه ریزی مناسبی داشته باشد. یکی از این منابع که منبع راهبردی برای سازمانهــــا محسوب می شود، منابع انسانی است که جزء مهم و قرین به مباحث برنامه ریزی راهبردی است، عواملی موجب نگرش جدید در برنامه ریزی راهبردی منابع انسانی شده اند ولی هنوز به علت برخی مسائل ومحدودیتها این نوع برنامه ریزی در سازمانها به صورت جامع وکامل و مناسب به کار گرفته نشده است.

 

گروه مدیریت فناوری سازمان مدیریت صنعتی

مقدمه:

 طی سالیان متمادی، فناوری تاثیر بسیار شگرفی بر توسعه روابط انسانی و پیشرفت تمدن بشری گذاشته است. امروزه دیگر فناوری به تمامی ابعاد زندگی بشری وارد شده و تحولات چشمگیری که همه روزه در آن صورت می پذیرد، زندگی انسانها را بیش از پیش تحت تاثیر خود قرار داده است. از این رو، موفقیت دولتها، صنایع مختلف، شرکتهای خصوصی و دولتی و تک تک افراد یک جامعه، به چگونگی بهره برداری و استفاده از فناوری وابسته شده است. از آنجا که فناوری، همواره در خلق ثروت برای کشورها نقش بسزایی ایفا کرده و سطح استاندارد و کیفیت زندگی مردم را به شدت تحت تاثیر خود قرار داده است، لذا سیاستمداران در سطوح عالی کشورها به مدیریت آن به عنوان یک عامل استراتژیک توجه دارند. در سطح صنعت نیز، متولیان و برنامه ریزان صنایع مختلف از این دیدگاه به مدیریت فناوری توجه می کنند که ارتقا سطح فناوری می تواند موجب افزایش کارایی و اثربخشی صنعت مربوطه گردد. لیکن درسطح بنگاههای اقتصادی، فناوری زیربنای کسب و کار و عامل اصلی تولید کالا و خدمات به شمار می آید. از این رو مدیران عالی بنگاههای اقتصادی تمامی تلاش خود را به هدایت صحیح این عامل اساسی مبذول داشته اند.

جدا از اینکه فناوری در چه سطحی به کار گرفته می شود و یا بایستی بشود، دو مقوله رقابت پذیری و تحولات سریع تکنولوژیکی، در شکل دهی و تکامل مدیریت آن نقش مهمی ایفا کرده اند. از این رو، دراین مقاله به بحث پیرامون تحولات سریع تکنولوژیکی در پیدایش مدیریت فناوری و نقش و جایگاه رقابت پذیری پرداخته می شود.

 

حامد صداقت‌گویان

 چکیده:

 این مقاله به صورت خلاصه مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن را در سازمان‌ها مورد بررسی قرار می‌دهد. تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک، ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک، مزایای مدیریت استراتژیک، فرآیند مدیریت استراتژیک، تحلیل وضعیت، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی استراتژی، موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک، بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

 

دکتر وفا غفاریان

 دکتر علیرضا علی احمدی

 مقدمه:
مدیران همواره با واژه های «مبهم» و «چندمعنای» ادبیات مدیریتی مواجه بوده اند. تبیین این واژه هـــــا می تواند در شناخت و بهره گیری بهتراز مباحث نظری سودمند باشد. استــــراتژی یکی از این زمینه هاست که با واژه هایی همچون برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت استراتژیک، تفکر استراتژیک و... انباشته شده است. هریک از این واژه ها خود گرفتار چند تعبیری و چند گونه نگری است. مایکل کازامانو و کنستانینوس مارکیدس (M.CUSUMANO & C.C- MARKIDES-2001) در مقدمه کتاب خود می نویسند: «فقدان یک تعریف همه پذیر، زمینه را برای هجوم تعابیر جذاب و عبارات باب روز گشوده است و این امر بر ابهام ما در مورد اینکه استراتژی چیست و یا چه باید باشد می افزاید».(1) تعجبی نیست که نشریه اکونومیست در مقاله ای ادعا می کند: «هیچکس به راستی نمی داند که استراتژی چیست؟» ایـــن مقاله به رویکرد تفکر استراتژیک می پردازد. زیربنای این مقاله، مقاله قبلی ما با عنوان «رویکردهای نوین استراتژی(2)» است که در اینجا بخش مهمی از آن، یعنی «تفکر استراتژیک» موردبررسی کاملتر و گسترده تری قرار می گیرد. در این بررسی ضرورت تفکر استراتژیک و مزیتهای آن، ماهیت و کارکرد آن و درنهایت یک الگوی مفهومی برای این شیوه تفکر تشریح می شود. منظور اصلی مقاله تنها تبیین این رویکرد مهم مدیریتی نیست بلکه آنچه امید داریم در انتهای مقاله حاصل شود شکل گیری مجموعه ای از مؤلفه های دیدگاهی پیرامون محیط کسب و کار است. دیدگاهی که می تواند اثربخشی مدیران را توسعه بخشد.

محمد کاظم حاکی

چکیده:
برای برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی چارچوبهای متفاوتی ارائه شده است، ولی هنوز سازمانها در تدوین استراتژیهای فناوری اطلاعات با مشکلاتی مواجه هستند که نهایتا این مشکلات منجر به شکست برنامه‌ها می‌شود. این شکست‌ها غالبا به این دلیل است که چارچوبهای مختلف برنامه‌ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات، در شناسایی مشکلات ریشه‌ای مربوط به سیستم‌های اطلاعاتی که بندرت مشکلات فنی و تکنولوژیک هستند، دچار ناکارایی هستند که این امر ناشی از توجه نکردن به رابطه بین فناوری اطلاعات با محتوای سازمانی است. در این مقاله سعی شده است تا با ارائه یک مدلی با رویکرد سازمانی، عواملی که کیفیت و موفقیت این فرایند را متاثر می‌کنند، شناسایی کنیم.

 

کنستانتین - سی - مارکیدز

مترجم : آزاد مجیدی سرنسری

 

مقدمه:
ترجمه حاضر، اثر نویسنده ای به نام کنستانتین -سی -مارکیدز است . در این نوشته سعی شده است با بررسی و انعکاس و مقایسه موضوع برنامه ریزی راهبردی در چرخه اقتصادی "تولید، توزیع و مصرف " در تعدادی از شرکتهای معروف تولیدی دیگر کشورهای جهان از قبیل نستله ، جونز، آی ،بی ام ، زیراکس ، کانن ، اینتل ،دل ، کداک ، کوماتسو، استاربک کافی ، دایرکت لاین ، فرست دایرکت و...، راز موفقیت آنها در"فروش بیشتر" مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد;همچنین نویسنده موضوع استفاده از فناوریهای جدید و ایجاد تنوع در محصولات را که فاکتورمهمی در بازار پراز رقابت کنونی بوده ، موردتاکیدقرار داده است . همچنین "ایجاد تنوع درمحصولات " و "خلق موقعیتهای جدید" ازعوامل موفقیت و حذف رقیبان در بازارهای جهانی محسوب شده است .

محمدحسن صیف

مقداد کرمی

 

چکیده
امروزه سازمانها دریافته اند که هیچ چیز بــــه اندازه دانایی نمی تواند آنها را در دنیای رقابتی مطلوب قرار دهد. لذا بیش از هر چیز کارکنان سازمان به عنوان صاحبان دانایی و مهمترین سرمایه سازمان مورد توجه قرار گرفته اند، و مدیریت دانایی به عنوان ابزاری که می تواند دانایی موجود را گردآوری و نظم و پویایی بخشیده و در کل سازمان اشاعه دهد اهمیت یافته است. اما تجربه بسیاری از شرکتها در مورد مدیریت دانایی به شکست انجامیده است و این به آن جهت است که به مدیریت دانایی به عنوان یک امر موقت زودگذر نگریسته شده است. در حالی که امروزه ضرورت توجه مدیریت دانایی به عنوان ابزاری استراتژیک جهت پیشبرد منابع سازمان و موقعیت در عرصه رقابت مطرح است. این امر بیانگر این است که بدون توجه به اصل مدیریت دانایی و شناخت سازمان نسبت به آن نمی توان از آن در سازمان بهره گرفت. لذا باید توجه داشت که مدیریت دانایی یک امر پایان ناپذیر است که همواره سازمان را در تغییرات یاری می کند و نیازمند پشتیبانی و توجه دائمی است. آنچه که موفقیت آن را به عنوان یک ابزار استراتـژیک می تواند قطعیت بخشد، اینست که افـراد بــــه عنوان صاحبان دانایی مورد توجه قرار گیرند و فرایندهای سازمانی به گونه ای باشد که دانایی به کل سازمان اشاعه یابد. در عین حال، برنامه دانایی بر سلسله مراتب سازمانی ارجح تر باشد و همواره شناخت صمیمی از بازار و هدف آن وجود داشته باشد که این نیازمند پویایی سازمان است و همواره به صورت عملیاتی راههایی برای همکاری و مشارکت اجزای سازمان در مورد مدیریت دانایی وجود داشته باشد.

 

سید جواد پورحسینی

 

چکیده
در محیطی که ویژگی آن پیچیدگی و تغییر مستمر است، گفته می شود که ظرفیت نوآوری و تفکر استراتژیک واگرا بسیار بیشتر از برنامه‌ریزی استراتژیک محافظه کارانه و همگرا، به عنوان هسته مرکزی خلق مزیت رقابتی به حساب می آیند. اما به نظر می رسد هم تفکر استراتژیک و هم برنامه ریزی استراتژیک هر دو نیاز امروزی سازمانها باشند. در این مقاله ابتدا سعی می شود تا با تشریح دو مفهوم تفکر و برنامه‌ریزی استراتژیک، به این نتیجه رسید که این دو مفهوم ناقض یکدیگر نیستند، بلکه مکمل هم می‌باشند و به کارگیری هر دو در سازمان ها ضروری است. سپس رابطه این دو مفهوم با مکتبهای یادگیری و برنامه‌ریزی گفته می شود و در نهایت به این نکته پی خواهیم برد که دو مکتب یادگیری و برنامه ریزی نیز به مانند تفکر و برنامه ریزی استراتژیک، مکمل و پشتیبان هم هستند.

 

مهرداد یوسفی

امید حائری

 

چکیده
در این مقاله ضمن اشاره به تفاوت ویژگیهای شرکتهای مقیاس متوسط، با شرکتهای کوچک و بزرگ، در انتخاب رویکرد مناسب برای تدوین و اجرای استراتژی‌ها و مروری بر دلایل شکست استراتژیها و توجه به نقش روش کارت امتیازی متوازن در همسو‌سازی هدفهای سازمانی، همچنین توجه به نقش فرایندهای داخلی سازمانها در تحقق خواست مشتریان و در نهایت افزایش سوددهی؛ الگوی کاربردی مدیریت استراتژیک برای بنگاه‌های مقیاس متوسط، که در شرکت سوپرپایپ اینترناشنال طراحی، پیاده‌سازی و اجرا شده تبیین می‌گردد. در این الگو، فاکتورهای کلیدی موفقیت سازمان، هدفهای فرایندی هستند که محرک هدفهایی در منظر زیرساخت‌ها بوده و تحقق هدفهای مورد نظر مشتریان و در نهایت، هدفهای مالی سازمان را سبب می‌شوند. مجموعه این هدفها در قالب یک نقشه استراتژی، سازمان را در جهت تحقق هدفهای استراتژیک خواهند برد.

 

پرویز احمدی

ناهید نصیری واحد

 

چکیده
تحقیق حاضر با هدف کلی طراحی و تبیین عامل ارتباط استراتژیک موثر برنوآوری سازمانی انجام شده است. برای رسیدن به هدف مذکور یک شرکت تولیدی ترانسفورماتور انتخاب شد، چرا که این شرکت در سالهای اخیر در تکاپوی ارائه محصولات جدید بوده و هم اکنون نیز در پی افزودن انواع جدیدی به محصولات خود است. این ادعا با بررسی دستاوردهای گروه در زمینه توسعه محصولات جدید در خط تولید ترانسفورماتورهای خشک رزینی و روغنی توزیع ودر تولید راکتور شنت قابل درک است.

بررسی تمام جنبه های نوآوری که برخی از آنها برای گروه ایران ترانسفو و برخی از آنها برای مشتریان آن گروه نوآوری به حساب می آیند ، احتیاج به منابع گسترده تحقیقاتی دارد. برای جلوگیری از تاثیر منفی محدودیتهایی که در منابع لازم جهت انجام تحقیق وجود داشت وازآنجاکه نمود نوآوری سازمانی در نوآوری محصول بیشتر است، برای کسب نتایجی مطمئن ودقیق،واحدهای فروش وبازاریابی این شرکت وطرح و توسعه وطراحی ومهندسی یکی از موسسات مرتبط با این شرکت که بیشترین نقش رادر نوآوری محصولی سازمان دارا هستند،محور مطالعه انتخاب شدند.

هاشم آقازاده

 

چکیده
برنامه ریزی استراتژیک نقش کلیدی در موفقیت سازمانها در میدان رقـــابت دارد. این نوع برنامه ریزی اگر به درستی تدوین شود، به انتخاب استراتژی هایی منجر می شود که درصورت اجرای صحیح و به موقع، موجب تعالی و پیشتازی سازمان می شود.

امروزه فعالیتهای اقتصادی جهان را ترکیبی از سازمانهای بزرگ، متوسط و کــوچک انجام می دهند. همه این سازمانها در محیطی متلاطم و بازاری به شدت رقابتی به دنبال پیروزی در برابر رقبای خود و ارضای نیازهای مشتریان خود هستند. برنامه ریزی استراتژیک در صورت تدوین و اجرای درست، ابزاری سودمند برای موفقیت شرکتها در بازار رقـابت جهانی بوده و می تواند آنها را سرپا نگه دارد.

به خاطر تفاوتهای موجود بین سازمانهای بزرگ و کوچک در زمینه های مختلف، تدوین، اجرا و ارزیابی برنامه استراتژیک نیز در آنها متفاوت است. در این مقاله درصدد شناسایی این تفاوتها در راستای کمک به برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای کوچک است تا از این طریق بخش عمده ای از موفقیت آنها در بازار رقابتی رقم بخورد.

 

رضا فرهی بیلویی

 

چکیده
مدیریت استراتژیک منابع انسانی، عبارتست از: مرتبط ساختن مدیریت منابع انسانی با هدفهای کوتاه مدت و بلند مدت استراتژیک سازمان برای بهبود عملکرد آن و ایجاد فرهنگ سازمانی که بتوان انعطاف پذیری و خلاقیت را تقویت کرد. هدفهای سیستم مدیریت منابع انسانی متاثر از هدفهای استراتژیک هر موسسه است. از هر سیستم مدیریت منابع انسانی انتظار می رود که در عین توجه به منافع سازمان، منافع کارکنان را نیز در فرآیند تصمیم گیریهای استراتژیک ملحوظ دارد. اقدامات پراکنده سازمانها در زمینه مدیریت و توسعه منابع انسانی، می تواند به طور منظم در راستای استراتژیهای سازمان برنامه‌ریزی شود. مدیریت استراتژیک منابع انسانی با معنای وسیع خود در دنیای امروزی می کوشد که آموزش و توسعه کارکنان، بهبود سازمانی و مسیر پیشرفت شغلی را در هم آمیزد تا افراد، گروهها و سازمانها به شیوه ای اثر بخش رشد کنند.

 

صمد مطلبی اصل

 

چکیده
هدف این مقاله ، آزمون پنج مفهوم کلیدی مدیریت استراتژیک : سازمان صنعتی (O/I ) دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV) دیدگاه مبتنی بر دانش (KBV)، کارت امتیازی متوازن (BSC) و سرمایه فکری (IC) در بافت یک سازمان غیر انتفاعی است و تعیین اینکه کدام یک در بخش غیر انتفاعی کاربرد بیشتری دارد. این مقاله مفاهیم یاد شده را در محیط غیر انتفاعی مرور می کند.

این مقاله به تکمیل ادبیات نوظهوری که می‌گوید: مفهوم IC کارآمدترین مفهوم مدیریت استراتژیک در بخش های غیر انتفاعی است، کمک می کند. از آنجا که تحقیقات سیستماتیک کمتری در مورد قابلیت کاربرد مفهوم مدیریت استراتژیک در بافت غیر انتفاعی انجام شده است، این مقاله به عنوان نخستین تلاش برای پر کردن این شکاف موجود تهیه شده است.

سعید هداوند

 چکیده
سازمانهای صنعتی را می توان تعیین کننده مسیر اصلی توسعه یافتگی کشور محسوب کرد. چرا که در فراهم سازی شرایط اشتغال، تولید، ارز آوری و در عین حال ایجاد ثبات اقتصادی کشورنقش مهمی را ایفا می کنند . بدیهی است که در چنین شرایطی افزایش توانمندی جهت مقابله با رقبای داخلی و خارجی نیازمند در اختیار داشتن برنامه های مدون و استراتژی روشن سازمانی به ویژه در زمینه توسعه منابع انسانی به لحاظ کیفی است. چرا که این امر مهم به وسیله منابع انسانی کار آزموده تحقق خواهد یافت و سازمانها نیز به این نکته واقف شده‌اند که راهی جز توجه جدی به توسعه کیفی منابع انسانی خویش ندارندو این توسعه کیفی تنها از طریق طراحی مکانیسم های عملی و کاربردی آموزش یعنی برنامه ریزی آموزشی صورت پذیرفته و به سازمان کمک می کند تا اطمینان یابد که آیا می تواند برنامه های کسب و کار خود را برای آینده در قالب هدفهای مالی، تولیدی، ترکیب فرآورده ها، فن شناسیها و منابع مورد نیاز به خوبی به مرحله اجرا در آورد؟ در این مقاله در نظر است با رویکرد به شاخصهای طراحی نظام استراتژیک سازمان ، به برخی از نکات مهم و اساسی در تدوین برنامه ریزی های استراتژیک آموزش پرداخته شود .

 آرش مومنی*

 مدیریت نیروی انسانی در قرن بیست و یکم سمت و سوی تازه ای یافته است. تجربه دهه های آخر قرن گذشته نشان داد که در محیط کار پویا و دینامیک فعلی، برای ایجاد و حفظ توان رقابتی هر شرکت یا سازمان باید بتواند نخبگان را جذب و به مدیریت توانایی های ایشان بپردازد. کلماتی مانند دانش، نخبگی، خلاقیت، تفکر، توانایی و تعهد در واژگان و تفکر روزمره هر مدیر موفق قرن حاضر یافت می شوند.
ارزش شرکت ها و سازمان های کنونی دیگر تنها به دارایی ها و اموال منقول آن ها محدود نمی شود. در دنیایی که اقتصاد مبتنی بر دانش در آن حکمرانی می کند. سرمایه اجتماعی و سرمایه انسانی هر شرکت و سازمان نیز اهمیتی مضاعف می یابد به نحوی که موفق ترین شرکت ها در بازار بورس، شرکت هایی با سرمایه فکری (Intellectual Capital) و سرمایه انسانی (Human Capital) بزرگ هستند زیرا که تجربه نشان داده است که مستقل از شرایط حاکم بر بازار، شرکت هایی که بر مبنی نظام نخبه سالاری و با توده بزرگ نخبگان همراه هستند می توانند موفق عمل کنند. (Boudreau & Ramstad 2002) دیگر نمی توان به بهترین بودن در یک زمینه کاری بسنده کرد، کمپانی های قرن بیست و یکم نیاز دارند که بتوانند مزیت رقابتی خود را حفظ و افزایش دهند و این جز با افزایش سرمایه اجتماعی، توجه به گرایش های بازار و نخبگی میسر نخواهد بود و لذا مدیریت نخبگان به عنوان ابزاری راهبردی در دستان مدیران قرن جدید محسوب می شود.

مقایسه مدیران ایرانی و پرتغالی در زمینه
شهامت مدیران در تصمیم گیری
 
حاصل بررسی و یافته های یک پژوهش که به منظور بررسی طرزتلقی و تفاوتهای مدیران ایرانی و پرتغالی نسبت به تاثیر شهامت مدیریتی بر جنبه های راهبردی "استراتژیک " و اجرایی بنگاههای تحت سرپرستی آنها انجام شد، موضوع یک سخنرانی در خانه مدیران بود.
در این سخنرانی دکتر سیدجعفر علوی رئیس بخش اقتصاد و مطالعات شهری دانشگاه ایالتی شرق تنسی آمریکا درباره یافته های یک پژوهش درباره هشتاد مدیر پرتغالی و سی ویک مدیر ایرانی و تفاوتها و همسانیهای آنها توضیح داد.

Summing Up: Teams that are properly structured and managed can support innovative thinking that depends on contributions from both extroverts and introverts, according to Professor Jim Heskett's readers.

 

Summing Up

Under what conditions do teams, introverts, and innovation go together?

 Properly structured and led, teams can support innovative thinking that depends on contributions from both extroverts and introverts. That's the consensus of respondents to this month's column who described their successful and unsuccessful experiences with teams.

Improper uses of teams were cited. Phil Clark said that "Often teams are formed to 'look good' but truly are not teams… Ownership of the outcome is directly related to the success of a team." Stan was concerned with "freeloading" in teamwork and the importance of measuring the quality of the contribution that individuals make to a team. Tom Dolembo pointed out that "Teamwork isn't about falling backwards into a mattress, it is about a specific skill… Unless teaming is approached as a process that includes those who form the team and who will benefit from it, we are discussing a hostage situation."

بابک زنده دل

یاسر زاهدی قاسمیان

 

چکیده
برنامه ریزی، هماهنگی فعالیتها برای نیل به اهداف با در نظر گرفتن شرایط است. بقا و رشد سازمانها در بازار رقابتی و تغییر مستمر شرایط محیطی، بکارگیری روشی اثربخش برای برنامه ریزی سازمانها را ضروری ساخته است. شناسایی و تعریف صحیح فرایندهای استراتژیک، منابع سازمان را جهت رسیدن به اهداف هماهنگ می‌سازد‌. پس، نبود فرایندهای استراتژیک باعث می شود، منابع سازمان در جهات مختلفی که نهایتًا منجر به ایجاد ارزش افزوده برای سازمان نمی شود، صرف شوند.

بسیاری از سازمانها در مرحله شناسایی فرایندهای استراتژیک خود با مشکل روبرو می شوند. از جمله مهمترین این سازمانها که تدوین این فرایندها نیز برای آنها به دلیل پیچیدگی و گستردگی حوزه های فعالیت آنها، بسختی صورت می‌گیرد، سازمانهای هلدینگ هستند. بنابراین برآن شدیم تا با توجه به نوپا بودن این گونه سازمانها در ایران به شناسایی و تعریف فرایندهای استراتژیک به صورت کلی برای یک سازمان هلدینگ بپردازیم.

 

í مهدی محمودی

  چکیده
در محیط پر چالش هزاره جدید و در عرصه رقابت میان سازمانها و شرکتها، یکی از مولفه های افزایش دهنده موفقیت برای سازمانها ، متمرکز شدن بر وظیفه مدیریت استراتژیک منابع انسانی SHRM)) است . کنترل منابع (مانند: منابع فیزیکی ، سازمانی ، اطلاعاتی و انسانی)، مزیت رقابتی را نصیب سازمان می کند . در این میان منابع انسانی به دلیل محدودیت آن و منابع اطلاعاتی به دلیل اهمیت آن در تصمیم گیری درست، از اهمیت بیشتری برخوردار هستند. هدف اصلی این مقاله ، معرفی ابزاری است که فرایند تصمیم گیری درباره منابع انسانی را مورد حمایت قرار می‌دهد. سازمان مقاله از سه بخش تشکیل شده است: در بخش نخست مفاهیم مربوط به مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، در بخش دوم مفاهیم مربوط به سیستم اطلاعات مدیریت (MIS) و در بخش سوم کاربردهای سیستم اطلاعات مدیریت در مدیریت استراتژیک منابع انسانی بیان خواهد شد.

حسین اکبری

حامد قدوسی

مجتبی اسدی

 حمیدرضا نورعلیزاده

 چکیده
همانطور که آیزنهاور رئیس جمهور اسبق آمریکا گفته است برنامه ها در نفس خود اهمیت چندانی ندارند و آنچه از برنامه ها بسیار مهمتر است فرایند برنامه ریزی است آنجا که افراد با نگــــــاهی دوبــــاره و فارغ از فشار تصمیم گیریهای مقطعی برآن هستند تا به موضوعها از دریچه استراتژیک بنگرند. دراین تحقیق نگارنــدگــان به بررسی 25 عنوان از پروژه های مدیریت استراتژیک پرداخته اند که توسط گروههای مختلف و در بخشهای مختلف اقتصادی و صنعتی انجام شده اند.

در این تحقیق به صورت مطالعه موردی به ارزیابی تطبیقی فرایندهای بنیادین برنامه ریزی استراتژیک پرداخته شده است.

در ایــن تحقیق با بهره گیری از نظرات و هم اندیشی تعدادی از صاحبنظران این عرصه نقاط قوت و ضعف فـــــرایندهای تجارب پیش گفته را تحلیل و طبقه بندی کرده اند تا از این طریق ضمن شناسایی دامهای پیش روی مدیران و مشاوران در فرایند برنامه ریزی راهکارهایی برای بازنگری در روشها و فرایندهای پروژه های برنامه ریزی استراتژیک ارائه دهند.

همچنین در این بخش از تجارب تحقیقات مشابه با بررسی مقالات و متون تخصصی یاری گرفته شده و تعدادی از عوامل حیاتی موفقیت پروژه های مدیریت استراتژیک ارائه و تشریح شده اند. بدیهی است در این تحقیق از روشهای آماری و انتخاب یک جامعه آماری مناسب به منظور قابلیت تعمیم نتایج به تمام پروژه های مشابه استفاده نشده است تنها سعی شده با تنوع نمونه های انتخابی ازنظر نوع واحدهایی که پروژه در آنها اجرا شده از یک سو و تنوع گروههای مجری و مشاور پروژه از اریبی نتایج کاسته شود.

 

 امین حکیم

 چکیده
انگیزه اصلی این مقاله شناخت ، پالایش و بررسی اطلاعات بازار به منظور طرح برنامه بازار برای ارائــه به مدیریت جهت اخذ تصمیمهـای به موقع، سریع و درست است.

این طرح براساس شناخت چرخه بازار از تولیدکننده تا مصرف کننده نهایی، شکل گرفته است، چرا که یک چرخه بازار موفق چرخه ای است که:

1 - برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی کردن برنامه ها در سازمانها را تسهیل کرده و به آنها جهت بخشد؛

2 - در دوران شکوفایی و دوران رکود اقتصادی بتواند مدیران را در تنظیم برنامه تولید، عرضه و برنامه های بازاریابی و... یاری کند؛

3 - یک چرخه بازار موفق زمانی به انتها می رسد که کالای تولیدشده به دست مصرف کننده رسیده و نظرات او را تامین کند؛

4 - یک چرخه بازار موفق می بایست باعث بالارفتن سطح مصرف، بالابردن رضایت مصرف کنندگان، بالابردن سطح انتخاب و … گردد.

در این مقاله، چهار مرحله (جمع آوری اطلاعات، تجزیه و تحلیل و طبقه بندی اطلاعات، برنامه ریزی و کنترل، جرا) به عنوان ارکان اصلی برنامه مدیریت بازار مطرح گردیده است که هرکدام به تنهایی و در مراحل جداگانه یا در یک چرخــه کامل و متوالی قابل تحلیل، بررسی، برنامه ریزی و اجراست.

 

وفا غفاریان

 

چکیده
همه ما به کرات شاهد استراتژی هایی بوده‌ایم که هیچگاه پیاده نشده و یا در رویارویی با موانع تحقق پیدا نکرده اند. مطالعات انجام گرفته در این راستا مشخص ساخته کـــــه بیش از 70 درصد علت شکست استراتژی‌ها در مرحله پیاده‌سازی آنها نهفته است. چرا سازمانهــا در پیاده سازی استراتژی خود ناتوانند؟ دو دلیل عمده در پاسخ به این سوال اساسی وجود دارد: اول اینکه سازمانها معمولاً با قابلیتهای مدیریتی اداره می شوند. حال آنکه پیاده سازی استراتژی بیش از آنکه نیازمند مدیریت باشد نیازمند راهبری است. ما هیچگاه درصدد توسعه شایستگیهای راهبری در سازمان نبوده ایم، مراکز علمی و آکادمیک نیز بیش از آنکه به شکوفایی استعداد راهبری مدیران متوجه باشند به توسعه قابلیتهای مدیریتی آنان می پردازند، نتیجه این است که در بسیاری از موارد سازمانهای ما در خلاء راهبری مناسب به سر می برند.

دلیل دوم این امر شکافی است که بین لایه استراتژیک (راهبری) و لایه عملیاتی (مدیریتی) سازمانها وجود دارد. در بسیاری از مواردی که ما از نزدیک شاهد آن بوده ایم، در حالی که استراتژی های ارزشمندی بر روی کاغذ باقی مانده اند، تصمیمات و برنامه های اجرایی بدون توجه به استراتژی ها و سیاستها به اجرا گذاشته می شود. هرچند این دو عامل تا اندازه زیادی با هم مرتبط است ولی فقدان یک سازوکار مناسب برای تبدیل استراتژی به برنامه و اهداف عملیاتی و روزمره نیز یک علت اصلی در ایجاد این شرایط به شمار می آید.

جلال الدین زارع اشکذری

 

چکیده
در اصول بنیادین مدیریت کیفیت جامع در راستای انطباق با حرکت تعالی خواه سازمان تجدیدنظر شده است . باتوجه به تجارب حاصله از حرکت این روش در ژاپن ، نیازبه رویکردی راهبردی به سوی کیفیت جامع "TQ" احساس می‌شود. به این منظور الگویی به نام TQMEX"مدل متعالی مدیریت کیفیت جامع " برپایه اصول مدیریت کیفیت جامع قرار می گیرد.
بادرنظر گرفتن پشتوانه نظری ، تجارب کارکنان و نتایجی که در هنگ کنگ ، ژاپن و انگلیس به دست آمده است ، اهمیت مواردی چون اصول 5S، باز مهندسی فرایند کسب و کار"BPR"، دوایر کنترل کیفی ،ISO 9000 , "QCC" و حفظ سطح تولید جامع "TPM" درمبحث TQM برای همه روشن شده است . دستاوردهای به دست آمده برای شرکتهایی که قصد خودنمایی در برابر سازمانهای پیشرویی که علی رغم بحران جهانی نفت و رکوداقتصادی شرق آسیا به حیات خود ادامه دادند مفید است .

 

امیرهوشنگ دشتی
تصمیم ‌گیری ، فراگردی است که طی آن ، شیوه عمل خاصی برای حل مسأله یا مشکل ویژه‌ای ، برگزیده می‌شود[1]. ( استونر ، 1982)
امروزه بخش مهمی از وقت و کار مدیران صرف حل مشکل و تصمیم گیری می‌شود به طوریکه می‌توان گفت وظایف اساسی برنامه‌ریزی ، سازماندهی ، رهبری و کنترل نیز مستلزم تصمیم‌گیری است . بر اثر تصمیم ، خط مشیها ، جریان امور و اقدامات آتی مشخص شده ، دستورات لازم صادر می‌گردند بنابراین تصمیم‌گیری چهارچوبی برای عملکرد کارکنان سازمان فراهم می‌سازد و از این رو ، نقش بسیار مهمی در مدیریت ایفا می‌کند . این اهمیت تا بدانجاست که سایمون ، تصمیم‌گیری را مترادف مدیریت می‌داند و معتقد است که فعالیت و رفتار سازمانی ، شبکه پیچیده‌ای از فراگردهای تصمیم‌گیری ا][2]. همچنین یکی دیگر از صاحبنظران مدیریت به نام گریفیث ، تصمیم‌گیری را قلب سازمان و مدیریت تلقی می‌کند و معتقد است که تمام کارکردهای مدیریت و ابعاد سازمان را می‌توان بر حسب فراگرد تصمیم‌گیری توضیح داد.او معتقد است تخصیص منابع، شبکه ارتباطی ، روابط رسمی و غیر رسمی و تحقق اهداف سازمان به وسیله مکانیسمهای تصمیم‌گیری کنترل می‌شوند . از این رو ، تصمیم‌گیری به منزله کلید فهم پیچیدگیهای سازمان و عملکردهای مدیریت است[3].

تصمیم گیری؛ رویکردها و تکنیک ها

مصطفی احمدی


چکیده: یکی از فراگردهایی که تمام مدیران به طور مداوم با آن سرو کار دارند "تصمیم‌گیری" می‌باشد. تفکیک ناپذیری تصمیم‌گیری از مدیریت به حدی است که آنها را مترادف یکدیگر دانسته اند. دو نکته حائز اهمیت در خصوص تصمیم‌گیری و خط مشی گذاری  (در سطح سازمانهای عمومی) این است که "اغلب مدیران از تحلیل اینکه چگونه تصمیم می‌گیرند ناتوانند" و دیگر اینکه "اغلب مدیران تصمیم‌گیری را به صورت فعالیتی نقطه‌ای می‌دانند و نگرش فرایندی به آن ندارند". جهت تحلیل و تشریح این دو موضوع به تبیین و توضیح مراحل و فرایند تصمیم‌گیری پرداخته و چگونگی تصمیم‌گیری را از طریق مدلهای عقلایی، سیاسی، سطل زباله و ارزشی مرور می‌نماییم. از آنجایی که تفکر خلاق در ابداع فرصتها، گزینه‌ها و راه‌حلها نقش بسیار مهمی را ایفا می‌نماید، نگاهی کوتاه به تفکر خلاق می‌اندازیم. بر اساس این اصل بدیهی که تمام وظایف، نقشها و فراگردهای مدیریتی می‌باید در چهارچوب ارزشهای حاکم بر افراد و جامعه صورت پذیرد، دو ارزش اساسی توکل و مشورت، به اختصار تشریح می‌گردند.
کلید واژه: تصمیم‌گیری ، مدلهای تصمیم‌گیری ، فنون تصمیم‌گیری ، تفکر خلاق ، حل مساله ، توکل و مشورت

 

دکتر وفا غفاریان

 چکیده
مدیران، مشاوران و کارشناسان برنامه ریز، همواره در جست وجوی روشهای موثرتری برای تدوین استراتژی هستند. روشهایی که در صورت به کارگیری، نتایج بهتر و ملموس تری را به همراه داشته باشد. این جست وجو از سوی محققان، اندیشمندان و مراکز آکادمیک، باارائه مستمر الگوهای تازه و تکامل یافته تری پشتیبانی مــــی شود.

این مقاله روش جدیدی را برای تدوین استراتژی معرفی می کند؛ استراتژی سه جانبه با گردآوری و تلفیق اطلاعات مربوط به بازار، رقیب و سازمان، ابتدا حوزه اثربخشی استراتژی را مشخص کرده و سپس بااستفاده از یک جدول تحلیلی، زمینه خلق استراتژی های مناسب کسب و کار را فراهم می سازد.
این روش، به موازات متدولوژی و فرایندهای گام به گام، بر اقدامات شناختی و فهم قواعد کسب و کار تاکید داشته و در این راستا از الگوهای مفهومی و توصیه های تفکر استراتژیک بهره می جوید.

استراتژی سه جانبه فلسفه خود را بر ماهیت فضای رقابتی متشکل از سازمان، رقیب و مشتری استوار ساخته و شرایط این سه بازیگر را برای تدوین استراتژی به کار می گیرد. این روش جدید با تاکید بر مفاهیم شناختی و تکیه بر ارکان کسب و کار، شیوه متفاوتی را برای تلفیق و تحلیل اطلاعات و تدوین استراتژی پیشنهاد می کند، هر چند در رابطه با اثربخشی استراتژی، علاوه بر روش، باید بر نقش قدرت تحلیل و خلاقیت ذهنی استراتژیست نیز تاکید شود.

دکتر فرشید محمدنژاد

1- کارت امتیازی متوازن در یک نگاه

ارزیابی و مدیریت عملکرد، منتج از برنامه های استراتژیک و برنامه های عملیاتی سازمان است. اگرچه تدوین برنامه‌های استراتژیک و عملیاتی، فرایندی پیچیده و دشوار است ولی اجرای موفقیت‌آمیز آنها به مراتب دشوارتر است. سازمان های زیادی در پیاده‌سازی کامل استراتژی های خود، شکست می‌خورند. این مساله ناشی از تعریف ناقص استراتژی ها و برنامه‌های عملیاتی سازمان نیست بلکه احتمالاً به این خاطر است که چارچوب مستحکمی برای همسوسازی کارکنان و فرایندهای عملیاتی با اهداف سازمان، وجود ندارد (Creelman & Makhijani, 2008).

سازمان های امروزی به خوبی دریافته اند که 80 درصد ارزش افزایی آنها از طریق دارایی های نامشهودشان شامل سرمایه های انسانی (دانش و مهارت های کارکنان)، سرمایه های سازمانی (فرهنگ سازمان و ارزش های حاکم بر آن) و سرمایه های اطلاعاتی (منابع اطلاعاتی و داده های آماری) ایجاد می شود و دیگر نمی توانند صرفاً با اتکاء به دارایی های مشهود، ارزیابی عملکرد و در پی آن مدیریت عملکرد جامعی انجام دهند (Kaplan & Norton 2008; Kaplan & Norton 2004).

Decision

رامین گلزار ادبی

 چکیده: هدف از نگارش این مقاله، معرفی تکنیک‌های شبیه سازی رایانه ای و کاربرد آنها در فرآیند تجزیه و تحلیل، اندازه گیری و پیش بینی تغییرات و اثرات آن بر دیگر متغیرهای موجود مانند هزینه ، کیفیت، زمان و غیره است. مدیران پروژه در آغاز فرآیند تولید و در طول این فرآیند تصمیمات بسیاری اتخاذ می کنند تا از کیفیت بالای عملکرد خود اطمینان حاصل کنند. در فرآیند تصمیم گیری تجربیات شخصی مدیر کافی به نظر نمی رسد. از این رو مدیران از روشهای گوناگون مدلسازی و شبیه سازی بهره می گیرند تا اطمینان حاصل کنند که به استانداردهای موجود در کار خود دست یافته اند. شبیه سازی (APPLIED SIMULATION) فرآیندی تکنیکی است که امکان نمایش فرآیند ها، منابع، کالاها و خدمات را در مدل دینامیک رایانه ای فراهم می کنند، در حقیقت شبیه سازی رایانه ای ابزاری نیرومند جهت پشتیبانی از تصمیمات مدیریت و کاهش ریسک فرآیند تصمیم گیری با استفاده از ارزیابی و تحلیل استراتژی های مختلف است. در این مقاله ابتدا به ویژگیهای تکنیک شبیه سازی پرداخته و سپس چگونگی استفاده از آن را در سازمان نشان می دهیم. به کارگیری تکنیکهای معرفی شده در این مقاله می تواند هزینه ها و ریسک اتخاذ تصمیمات نادرست در سازمان را کاهش داده و فرآیندها و محصولات سازمان را بهبود بخشد.

 

زهرا مولائی

غلامرضا اصیلی

عباسعلی قدیریان

 مقدمه
نظریه دانشگاه سازمانی، با الهام از ایده ای که در شرکت والت دیسنی شکل گرفت به گونه‌ای فزاینده به یک مد و طرح غالب برای فرایندها و فعالیتهای تولید دانش و یادگیری رسمی در سازمان تبدیل شد. رویکرد ایجاد دانشگاه سازمانی با هدف ارتباط دادن برنامه‌های آموزشی به استراتژی و ماموریتهای سازمانی معطوف بوده است. دلیل آن، انتقاد صاحبنظران از دور بودن برنامه‌های موسسات آموزش عالی از کسب کار امروزی است، از این رو موسسان دانشگاه سازمانی امیدوارند بتوانند نگرشهای آموزش سازمانی را به دنیای واقعی کسب و کار نزدیک کنند. همچنین شرکتها در عصر دانش، براین باورند که توسعه کارکنان اولویت اساسی برای رویارویی با فضای رقابتی است که دستیابی به آن با بهره‌گیری از تکنولوژی‌های پیچیده برای گسترش داراییهای معنوی حاصل از دانش و تخصص کارکنان ارزشی، امکان‌پذیر است (Frazee, 2002).

 

علیرضا چیت سازیان

 چکیده
مدیریت دانش و حیطه های مربوط به آن بر این واقعیت تاکید دارند که در فضای اقتصاد نوین جهانی، دستیابی به مزیت رقابتی پایدار درگرو ظرفیت و توانایی سازمان در توسعه و استفاده صحیح از منابع مبتنی بر دانش سازمان است. البته تمامی منابع سازمانی از اهمیت یکسانی برای دستیابی به این مزیت رقابتی برخوردار نیستند. این مقاله می کوشد تا چهارچوبی جامع جهت تجزیه و تحلیل سرمایه انسانی در سه حوزه مدیریت دانش، سرمایه فکری و مدیریت استراتژیک منابع انسانی در جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار ارائه کند.

در نهایت باارائه ماتریسی با دو بعد ارزش استراتژیک و منحصر به‌فرد بودن سرمایه فکری، دانش را به چهار گروه ویژه، عادی، محوری و الزامی تقسیم و راهکارهای لازم را جهت بهره‌گیری از این سرمایه های انسانی ارائه می کند.

رضا برادران کاظم زاده

فاطمه شکرریز اردلانی

 چکیده
این مقاله مروری بر انتقاداتی است که در زمینه آمیزه بازاریابی 4p صورت گرفته است. آمیزه‌ای که مهمترین ابزار معمول و رایج بازاریابی سنتی و موضوعات اصلی را به عنوان بنیان و پایه بازاریابی واقعی (فیزیکی وسنتی) در 4 گروه (PRODUCT, PRICE, PLACE, PROMOTION) طبقه‌بندی می‌کند. در این مقاله توضیح داده می شود که بکارگیری ابزار مذکور (4p) و تفکر بر مبنای پارادایم یادشده ، جهت فضای مجازی و بازاریابی الکترونیکی انتخاب نامناسبی است. دو محدودیت اصلی این آمیزه در محیطهای مجازی عبارتند از :

-1 کمرنگ شدن جایگاه عناصر این آمیزه (هر یک از P ها ) در محیط اینترنت

-2 فقدان عناصر راهبردی در مدل مذکور هسته اصلی این مقاله، بر پایه این فرض بنیان شده است که موفقیت در زمینه تجارت الکترونیک منوط به یکپارچه‌سازی کامل فعالیتهای مجازی (تحت وب ) با استراتژی های فیزیکی (سنتی) شرکت از جمله برنامه بازاریابی و سایر فرایندهای سازمانی است. عناصر آمیزه بازاریابی جدید 4s، یک پایه و بنیاد خردمندانه و کارکردی (اجرایی) برای طراحی و اجرای بازاریابی در محیطهای مجازی ( الکترونیکی) ارائه می‌دهد.

 

پیمان اخوان

 چکیده
الگوبرداری (BENCHMARKING) روشی سیستمـــاتیک است که سازمانها به وسیله آن می توانند فعالیتهای خود را براساس بهترین صنعت یا سازمان اندازه گیری و اصلاح کنند. این روش با فراهم سازی چارچوبی برای سازمانها که به وسیله آن فعالیتهای بهترین سازمان مشخص گردیده است و تشخیص وجوه تمایز سازمان موجود با بهترین سازمان نشان می دهد که چگونه می توان شکافهای موجود را پر کرد. الگوبرداری به واقع ابزاری برای بهبود مستمر است و می تواند توسط انواع سازمانهـــای تولیدی و خدماتی به کار گرفته شود. این روش را با نامهای الگوگیری و الگوبرداری نیز می شناسند.

 

احمد الهیاری

 چکیده
فراگیر شدن نامهای تجاری چینی در بازارهای جهانی در سالهای اخیر اتفاقی نیست بلکه حاصل اتخاذ رویکردی معقول و متفاوت در عرصه مناسبات سیاسی و تجاری از سوی دولتمردان و کارآفرینان چینی است. نوشتار حاضر کارراهه های استراتژیک چینی‏ها برای طی مسیر از بی نام و نشانی تا بلندآوازگی جهانی را مورد کاوش قرار می‏دهد تا آموزه مناسبی برای دولتمردان و شرکتهای ایرانی برای جهانی شدن فراهم سازد. برپایی نامهای تجاری مشهور جهانی فرایندی پیچیده و مسیری ناهموار است که سهولتی برای دستیابی به آن متصور نیست.

 

رامین گلزار ادبی
چکیده
هدف از نگارش این مقاله، معرفی تکنیک‌های شبیه سازی رایانه ای و کاربرد آنها در فرآیند تجزیه و تحلیل، اندازه گیری و پیش بینی تغییرات و اثرات آن بر دیگر متغیرهای موجود مانند هزینه، کیفیت، زمان و غیره است.

مدیران پروژه در آغاز فرآیند تولید و در طول این فرآیند تصمیمات بسیاری اتخاذ می کنند تا از کیفیت بالای عملکرد خود اطمینان حاصل کنند. در فرآیند تصمیم گیری تجربیات شخصی مدیر کافی به نظر نمی رسد. از این رو مدیران از روشهای گوناگون مدلسازی و شبیه سازی بهره می گیرند تا اطمینان حاصل کنند که به استانداردهای موجود در کار خود دست یافته اند.

 هاشم آقازاده

 چکیده
فقدان تفکراستــراتژیک در مدیران عالی به عنـوان یک کمبود اساسی در سازمانها به شمار می رود. ازطریق به کارگیری مفاهیم مدیریت و روانشناسی، چارچوبی می توان ارائه کرد که در برطرف ساختن کمبود اشاره شده مورداستفاده قرار گیرد. تفکر استراتژیک باید در دو سطح متفاوت ولی مرتبط به هم موردتوجه قـــــرار گیرد: سطح فردی و سطح سازمانی. یکپارچه سازی تفکر استراتژیک در این دو سطح، قابلیتی حیاتی در سازمان ایجاد می کند که پایه یک مزیت رقابتی پایدار را شکل می دهد.

 

دکتر اوژن کریمی

دکتر غلامحسین خورشیدی

محمد احمدی
چکیده
در این مقاله به منظور ارائه راهکار برای موفقیت مدیران بازاریابی در دستیابی به اهداف نام تجاری(Brand) و همچنین اثربخشی تلاشهایی (از قبیل موضع‌یابی، تبلیغات و ...) که در جهت ارتقای ارزش برند. (نام تجاری) صورت می‌گیرد، مفهوم مدیریت نام تجاری در مؤسسات تولیدی را مطرح کرده‌ایم. مدیریت نام تجاری در مجموع تلاش دارد تا با هدف‌گذاری، برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل، برای نام تجاری ایجاد ارزش کند و سپس در جهت حفظ و ارتقای ارزش آن بکوشد. در این مقاله، با دیدگاه بلند‌مدت و راهبردی به ارائه شیوة مدیریت نام تجاری پرداخته‌ایم.

بهنام شهائی
چکیده
در بازار رقابتی، نیاز مبرمی به توسعه و بهبود انعطاف‌پذیری و نیز پاسخگویی سازمان وجود دارد. امروزه بسیاری از سازمانها و شرکتها با رقابت فزاینده‌ پایدار و نامطمئنی روبه‌رو هستند که به واسطه نوآوریهای تکنولوژیکی، تغییر محیطهای بازاری و نیازهای درحال تغییر مشتریان، شدت یافته است. این وضعیت بحرانی موجب اصلاحات عمده‌ای در چشم‌انداز استراتژیک سازمان، اولویتهای کسب وکاری، و بازبینی مدلهای سنتی و حتی مدلهای نسبتاً معاصر شده است. به‌عبارتی می‌توان گفت که: رویکردها و راه‌حلهای گذشته دیگر قابلیت و توانایی خود برای رویارویی با چالشهای سازمانی و محیط بیرونی را از دست داده‌اند؛ یا بهتر است با رویکردها و دیدگاههای جدیدی جایگزین شوند. از این‌رو، یکی از راههای پاسخگویی به این عوامل تغییر و تحول سازمانی چابکی (Agility) است. در واقع، چابکی، به عنوان پارادایم جدیدی برای مهندسی سازمانها و بنگاههای رقابتی است.

در این مقاله به بیان تعریفها، ویژگیها و مضامین کلیدی پارادایم چابکی پرداخته می شود تا این کار مقدمه ای برای تلاشها و پژوهشهای آتی محققان و دست اندرکاران اجرایی باشد.

 

علی گزنی
چکیده
:

 زیمنس بعنوان یکی از بهترین تجربیات در حوزه بکارگیری مدیریت دانش مطرح می باشد. مدیریت دانش در این شرکت مبتنی بر مدل اجتماع های کاری توسعه یافت. بخش فروش و بازاریابی اولین بخشی بود که مورد توجه قرار گرفت. بعد از آن بخش توسعه و تحقیق و این خط در حال گسترش به کلیه قسمتها است. قلب مدیریت دانش در زیمنس سایت وبی شِیرنت است. این سایت از مجموعه ای از عناصر، مخزن دانش، اتاق های گفتمان، فرم های ورود اطلاعات پیوسته، گروه های بحث، درخواستهای فوری و ... تشکیل شده است. در مقاله حاضر به بررسی جنبه های کاربردی در پیاده سازی پروژه مدیریت دانش در زیمنس می پردازیم. این مقاله برای تمام کسانی که        می خواهند در  این حیطه به هر نحوی فعالیت نمایند حاوی نکات آموزنده ای می باشد.

 

 مقدمه:
 تجربه، این توانایی منحصر به فرد بشری‌، همان چیزی که ما را انسان می‌سازد، باوجود اهمیت فزاینده آن، در طول تاریخ حیات بشری، کمتر مورد توجه آگاهانه به عنوان منبع یادگیری و دانش آفرینی قرار گرفته است. انتقال تجربه از زمانی که پدران، پسران را با خود به شکار می بردند، وجود داشت. اما این یادگیری تجربه محور اغلب شفاهی، ‌نا آگاهانه و بدون برنامه صورت می گرفت. در سازمانها نیز، استخدام به طور عمده بر مبنای مدرک تحصیلی یا آنچه وبر می‌گفت تخصص، انجام‌ می‌شود. باوجود این باور که فقط اطلاعات بدون تجربه، ارزش کمی به بار می آورد، زندگی کاری آغاز می‌شود و در طی آن، پیوند بین تئوری و عمل صورت می گیرد و یادگیری واقعی جریان می یابد. در این فرایند، موفقیت ها و شکست هایی - از راه آزمایش و خطا - کسب می شوند که جز حافظه مالک آن، این تلاش ها در هیچ جای سازمان ثبت نمی شوند. پس از این دوره کارآموزی و شاگردی که معمولاً سی سال به درازا می‌انجامد، فرد باعنوان بازنشسته از سازمان می رود. او در این گذر زمان از یک متخصص، به یک حرفه ای و باتجربه تبدیل شده که بسیاری از تئوری‌ها را آزموده و خود به مرحله تئوری‌پردازی رسیده است؛ اما طبق قوانین باید از سازمان برود. وقتی فردی با چنین توانایی‌هایی، شغل خاصی یا سازمانی را ترک کند، چه رخ می دهد؟