مرکز مطالعات استراتژیک البرز

مرکز مطالعات راهبردی مطابق با اهداف سند چشم انداز توسعه 20 ساله جمهوری اسلامی ایران

مرکز مطالعات استراتژیک البرز

مرکز مطالعات راهبردی مطابق با اهداف سند چشم انداز توسعه 20 ساله جمهوری اسلامی ایران

مرکز مطالعات استراتژیک البرز

Center for Strategic Studies Alborz
مرکز مطلعات استراتژیک البرز، با همکاری متخصصین و کارشناسان ارشد و دکتری استراتژی و مدیریت در حوزه تجارت، منابع انسانی، بازاریابی و تبلیغات در سال 1385 تاسیس شده و بعنوان اتاق فکر گروه البرز در تهیه و تدوین کلیه طرح هاو پلان های تجاری شرکت ها و موسسات عضو گروه و جاری سازی اهداف استراتژیک و نظارت بر اجرای تحول و توسعه نقش بسیار موثر و پویایی داشته است.
این مرکز طی سال های گذشته با ارائه خدمت به موسسات دولتی و خصوصی و هلدینگ سعی داشته است نقش کوچکی در جهت دستیابی به اهداف توسعه ایران اسلامی در سند چشم انداز 20 ساله ایران 1404 ایفا نماید. ریاست این مرکز بر عهده دکتر سیامک عزیزی می باشد.
سایت حاضر برای نشر و توسعه مقالات، اخبار و اطلاع رسانی همایش های حوزه مدیریت راه اندازی شده است و امیداست مورد استفاده بازدیدکنندگان گرام واقع شود.
تلفن تماس : 22981922
فکس : 22938649
پست الکترونیک : css.info@asia.com

پیوندهای روزانه
پیوندها

جلال الدین زارع اشکذری

 

چکیده
در اصول بنیادین مدیریت کیفیت جامع در راستای انطباق با حرکت تعالی خواه سازمان تجدیدنظر شده است . باتوجه به تجارب حاصله از حرکت این روش در ژاپن ، نیازبه رویکردی راهبردی به سوی کیفیت جامع "TQ" احساس می‌شود. به این منظور الگویی به نام TQMEX"مدل متعالی مدیریت کیفیت جامع " برپایه اصول مدیریت کیفیت جامع قرار می گیرد.
بادرنظر گرفتن پشتوانه نظری ، تجارب کارکنان و نتایجی که در هنگ کنگ ، ژاپن و انگلیس به دست آمده است ، اهمیت مواردی چون اصول 5S، باز مهندسی فرایند کسب و کار"BPR"، دوایر کنترل کیفی ،ISO 9000 , "QCC" و حفظ سطح تولید جامع "TPM" درمبحث TQM برای همه روشن شده است . دستاوردهای به دست آمده برای شرکتهایی که قصد خودنمایی در برابر سازمانهای پیشرویی که علی رغم بحران جهانی نفت و رکوداقتصادی شرق آسیا به حیات خود ادامه دادند مفید است .

 

مقدمه
بحران مالی که از نیمه 1997 تایلند را در خود غرق کرد باعث یک رشته عکس العملهای زنجیره ای در اکثر کشورهای آسیایی شد. به راستی چه درسهایی رامی‌توان از این تحولات ناخواسته آموخت ؟ و اینکه چگونه می توان برای دستیابی به وضعیتی بهتر دست به تغییر زد؟ آیا مدیریت کیفیت جامع "TQM" در بهبود شرایطاقتصادی و بهسازی کسب و کار نقشی دارد؟ قبل از پاسخ به اینگونه سوالات ابتدا باید به تشریح معانی واژه هایی نظیر "TQM"، "تحول " و "تحول استراتژیک " پرداخت .

 

مدیریت کیفیت جامع

مدیریت کیفیت جامع باایجاد مفاهیمی کلی باعث بهبود مداوم در یک سازمان می شود. فلسفه TQM بر روندی سیستماتیک ، منسجم ، باثبات و کلان نگر نسبت به سازمان تاکید دارد. TQMدر محیطی که مدیریت سعی در بهبود مستمر در کل سیستم وفرایندها را دارد، در گام نخست بررضایت مشتریان داخلی و خارجی تاکید می کند.

مدیریت کیفیت جامع بر کاربری از تمام پرسنل به خصوص بر تیم های چند تخصصی تاکید دارد که برای بهبود عملیات در داخل سازمان تشکیل شده اند. این رویکرد بر نقطه بهینه هزینه های چرخه حیات توجه دارد و از ابزارهای اندازه گیری طبق روشهای معین برای دستیابی به شرایط مطلوب استفاده می کند. دو خصیصه اصلی در مدیریت کیفیت جامع پرهیز از تولید ضایعات و تاکید بر کیفیت در طراحی است .

این روش یک ضرورت است و ژاپن با به کار بستن آن موفق شد در صنایع خود یک شگفتی ایجاد کند. به راستی محتویات این روش چیست ؟ مدیریت کیفیت جامع ترکیبی از اقدامات سازمانی برای دستیابی به پیامدهای مثبت رقابتی از طریق بهبود مستمر درتمام جنبه های عملیاتی سازمان است . به معنای هریک از واژگان مدیریت کیفیت جامع رامی توان به صورت زیر تشریح کرد:

مدیریت : مدیران اجرایی به طور کامل در قبال تمام فعالیتها متعهد هستند;

کیفیت : برآورده کردن انتظارات نهان و آشکار مشتریان لازم الاجرا است ;

جامع : تمام افراد داخل شرکت در مسائل و اقدامات بهبود مستمر درگیر هستند "این افرادمشتریان و تامین کنندگان را دربر می گیرد".

البته در سازمانها، مطلوب آن است که تمام افراد خود را متعهد و مسئول بدانند.باتوجه به تحقیقات دمینگ در سال 1986، قریب به 94 درصد از مشکلات در کیفیت محصولات ناشی از سوء مدیریت و سیستمی است که آنها را تولید می‌کند. به طور کلی باید اذعان داشت که برای مدیریت کیفیت همه باید در فرایند سازمان درگیر شوند. بنابراین تعریفی که از مدیریت کیفیت پیش از این بیان شد، می تواند به عنوان یک توازن خوب بین جهان واقعی و جهان مطلوب مناسب باشد.

نیو "NEAVE" طی چندسال آموزش مدیریت کیفیت جامع قریب به 30 آزمون F به روی یک هزار نفر انجام داد. در آزمون از افراد خواسته شد تا تعداد حرف F یک متن رابشمارند.

نتایج به دست آمده از این آزمون نشان داد که به طور میانگین کمتر از 20 درصد ازافراد حروف را به درستی شمارش کرده اند. در حقیقت خود محقق نیز در آزمون خود برای بار اول دچار اشتباه شد. نتیجه به دست آمده مبین آن است که خطا از کارکنان نبوده است بلکه مدیریت ابزار مناسب را فراهم نکرده است ."1" آنچه مدیریت باید انجام دهدفراهم کردن ابزار مناسب برای انجام کار است . این آزمون صحت یافته های تحقیق دمینگ را تایید می کند. در سال 1993 یعنی کمی قبل از فوت ، دمینگ میزان تعهد مدیریت نسبت به کیفیت را از 94 درصد به 97 درصد افزایش داد. تحت این شرایط، چگونه سازمانها قادرند تا صلاحیت مدیران خود را برای انجام تعهدات خویش توسعه بخشند؟جواب این سوال در یادگیری مداوم مدیران در داخل سازمانی یادگیرنده نهفته است .

 

فرایند تحول

یک مثل قدیمی می گوید "تنها چیزی که ثابت می ماند، تغییر است ". اگر تحول بخشی از زندگی روزمره ما را تشکیل دهد، در این صورت چگونه می توان آن را به نفع خود تحت کنترل درآوریم به جای آنکه خود تحت کنترل و نفوذ آن درآئیم . تحول درسازمان در درازمدت باعث تغییر در فرهنگ سازمانی می شود. نمونه این نوع سازمانها،سازمانهای یادگیرنده است . در این سازمانها افراد مصمم به آزمون اندیشه های نوین هستند و براین باورند که خطا، بخش مهمی از موفقیت است . فرایند سنتی تحول استراتژیک شامل پنج مرحله است:

در حقیقت گام نخست برای ایجاد تحول چیز جدیدی نیست . دو محقق به نامهای پیترز و واترمن "PETERS & WATERMAN" با بررسی 46 سازمان موفق به این نتیجه رسیدند که اکثر آنها اقدامات عملی را به عنوان گام نخست برای دستیابی به تعالی سازمان برگزیده اند. این خصیصه از جمله صفات سازمانهای یادگیرنده است . رگ راونز "REG RAVENS" در این باره می‌گوید "هیچ اقتباس و یادگیری ای بدون عمل وجود خارجی ندارد و هیچ عملی بدون یادگیری "، اگر مسئله یادگیری در سازمان به گونه ای موفقیت آمیزاجرا شود، آنگاه رفتار سازمانی به سطحی پویا و چالش پذیر ارتقا پیدا می‌کند. اینگونه رفتار در نهایت بر مدیریت عالی برای تبیین ماموریتهای کارکنان تاثیر می گذارد. در این محیط به دلیل صلاحیت افراد، ماموریتها در زمان مقتضی به بهترین نحوه به معرض اجرادر می آید.

در چنین شرایطی مدیر اجرایی در مقامی قرار می گیرد که می تواند بینش همگانی راتوسعه بخشد که باعث گذر سازمان در فضای رقابتی می شود. ساخت نظام سازمانی طبق اصول مدیریت کیفیت جامع منجر می شود تا بینش جدید، فرهنگ جدیدی را در داخل سازمان پدید آورد. بهترین مثال شناخته شده از فرهنگ جدید در این مورد سیستم کایزن "KAIZEN" است که به زبان ژاپنی به معنای بهبود مستمر است .

بسیاری از شرکتهای موفق ژاپنی و آمریکایی بر اهمیت "نزدیکی به موقعیت سازمان "تاکید داشته اند. برای نمونه های عملی این دیدگاه می توان به دفاتر باز و برنامه کارخانه اشاره کرد. در شرکت سونی "SONY" و هولت پکارد "HEWLET PACKARD" درپنانگ واقع در کشور مالزی مدیران عمومی در وسط دفاتر باز می نشینند و مستقیما برآنچه می گذرد نظارت دارند. رستوران های مک دونالد هم از آشپزخانه های باز استفاده می کنند.

 

تحول استراتژیک - حرکت تعالی خواه سازمان

در مبحث مدیریت کیفیت جامع ، تئوری معاصر در باب تحول سازمانی عنوان شد.البته باید خاطرنشان ساخت که هر تغییر و تحولی به بهبود عملیات سازمان نمی انجامد.در حقیقت اگر تحول در مسیری درست هدایت نشود، نتیجه کار یک فاجعه خواهد بود.به بیانی دیگر اگر جهت صحیح شناسایی نشود و یا سازمان خود را برای تحول تجهیزنکند، بهتر است که اصلا تن به تغییر ندهد. بااین حال تصمیم درست برای تحول سازمانی کدام است ؟

دکتر جوران "JURAN" آینده کیفیت را چنین پیش بینی می کند:

رقابت بر سر کیفیت با پیدایش بازارهای مشترک و چندملیتی تشدید می شود;

تقاضا برای مواد اولیه مرغوب افزایش پیدا می کند;

ایزو 9000 گسترش جهانی پیدا خواهد کرد;

شرکتهای معتبر برای تشویق سازمانها به ارائه محصولات مرغوب محرکهای بسیاری را به وجود می آورند و در سطح جهان اعطای پاداش توسعه می یابد.

پیشگویی جوران برای سالهای گذشته و آینده به حقیقت پیوسته است . لازم به گفتن نیست که انفجار جهانی ایزو 9000 یک حقیقت بارز است . اگر ما آغاز ظهور احکام ایزو9000 را سال 1990 بدانیم مشاهده خواهیم کرد که تعداد شرکتهایی که برای دریافت گواهینامه ایزو ثبت نام کرده اند رشدی معادل 100 درصد داشته است .

در گزارش تحقیقی که در سال 1997 ارائه شد عنوان شد که در سطح جهان قریب به 200 هزار شرکت موفق به اخذ گواهینامه ایزو 9000 شده اند، که برخی از آنها ده ها هزارپرسنل در استخدام خود دارند، حال باتوجه به مطالب عنوان شده پاداش برندگان کیفیت چیست ؟

شناخته شده ترین پاداشهایی که برای برندگان کیفیت درنظر گرفته شده است عبارتنداز جایزه دمینگ ژاپن "JAPAN'S DEMING PRIZE"، MBNQA آمریکا، جایزه ملی کیفیت و EQA. جایزه دمینگ ژاپن غالبا مورد توجه شرکتهای ژاپنی است . EQAوMBNQA از جمله گواهینامه های معتبر هستند "هاکز، 1995". لازم به ذکر است اگرسازمان شما نتواند خود را بااصول استاندارد مصوب در ژاپن و یا آمریکا منطبق سازد،می تواند یکی از آنها را به عنوان چهارچوب کیفی محصولات خود در نظر داشته باشد و یااز اصول استاندارد ملی بهره گیرد.

اصولا انتخاب گواهینامه کیفیت به دو فاکتور محل کارخانه و نوع مالکیت آن بستگی دارد. برای سازمانهایی که در آمریکا واقع شده اند و یا مالکیت آمریکایی دارند گواهینامه MBNQAبهترین گواهینامه است . اگر سازمان شما در یکی از کشورهای اروپایی قرارگرفته است گواهینامه EQA و یا مشتقات ملی آن مناسب ترین هستند. از لحاظ امتیازدهی این دو نوع گواهینامه باهم قابل مقایسه هستند و در صورت امتیاز 500 از 1000 در یکی می توان به امتیاز مشابه در دیگری اطمینان داشت ، آخرین معیاری که برای انتخاب نوع گواهینامه مورد توجه قرار می گیرد موقعیت جغرافیایی کارخانه است .

پس از تصمیم گیری در خصوص نوع گواهینامه کیفیت ، نوبت به اجرای اصول مصوب طبق گواهینامه انتخابی است . اجرای احکام TQMبسیار شباهت به اصول ایزو9000 دارد، گرچه حیطه اقدامات برای اخذ آن گواهینامه ها گسترده است . به غیر از سیستم تضمین کیفیت ، اجرای احکام TQM باید بر بهبود کیفیت محصولات و پسندمشتری توجه داشته باشند. یک راه اثربخش برای یادگیری احکام مورد تایید، مشاهده آن چیزی است که یک سازمان موفق انجام داده است .

انگلیس که خود پیشرو در امر توسعه ایزو 9000 بوده است ، توانسته تا رهبری حرکت تعالی خواه سازمان را در اروپا دردست گیرد. هدفی که انگلیس دنبال می‌کند ارتقااصول EQAبرای سازمانی است که می خواهند بااستفاده از آن اصول به خود ارزیابی بپردازند. هدف مدیریت عالی سازمان ارائه کننده این گواهینامه ، ترغیب حدود دومیلیون و نهصدهزار شرکت در انگلیس برای اجرا و آزمون اصول تدوین شده است . مایه غروراین مقام اعتقاد سازمانها به گواهینامه جهت تحول برای دستیابی به موقعیت بهتر است .

برخلاف ایزو 9000، گواهینامه های خودارزیابی به سازمانها پیشنهاد می کند چه کاری را انجام دهند. نحوه انجام آن کارها و دفاع از اقدامات سازمانی مبتنی بر شواهد، بر عهده خود سازمان است . لذا یک الگوی اثباتی برای نحوه دستیابی به اهداف کیفیت لازم وضروری است .

 

مدل متعالی مدیریت کیفیت جامع "TQMEX"

برای داشتن رویکردی سیستماتیک نسبت به مدیریت کیفیت جامع ، توسعه مدلی مفهومی و مضمونی یک نیاز است . بدیهی است که این مدل باید ساده ، منطقی و در عین حال مفهومی برای اجرای احکام مدیریت کیفیت جامع باشد. این الگو همچنین بایدروحیه تحول پذیری را در محیط و در زمان جدید تقویت کند. درخصوص ابداع این الگوی جدید TQM طبق گفته مبدع و نگارنده این مقاله ، از تجربه وی در استقرار اصول 5S در یک شرکت مالزیایی به دست آمد و لازم به تذکر است که این ایده با مراحل گام به گام زیر توسعه جهانی پیدا می‌کند "هو، 1995".

الگوی TQMEX رویکردی ائتلافی را برای حمایت از انتقال به مدیریت سیستمها که یک فرایند روبه جلو به منظور بهبود مداوم است مورد تاکید قرار می دهد. در این شیوه مدیریتی شرکت خود را ملزم به تضمین کیفیت می داند. این الگوی اجرایی که بنیان فکری مدیریت کیفیت جامع و اجرای فرایند سازمانی را شکل می دهد به نمایش می گذارد.

عناصر مندرج در الگوی TQMEX به غیر از مواردی که در ایزو 9000 و مدیریت کیفیت جامع مطرح شده اند عبارتند از:

الف - 5S ژاپنی ;
ب - باز مهندسی فرایند کسب و کار;
ج - دوایر کنترل کیفی ;
د - ایزو 9000;
ر - حفظ سطح تولید جامع ;
ز - اعتبار الگوی TQMEX.

الف -5 S ژاپنی

S5 ژاپنی تکنیکی است که برای ایجاد و حفظ سطح کیفی محصولات در یک سازمان مورد استفاده قرار می گیرد. این واژه "5S" برگرفته از 5 کلمه در زبان ژاپنی است که عبارتند از سیری "SEIRI"، سیتون "SEITON"، سیسو "SEISO"، سیکتسو"SEIKETSU" و شیتسوکه "SHITSUKE".
لازم به توضیح است که تکنیک 5S به شکل گسترده ای به معرض اجرا درآمده است .بسیاری از کاربران 5S این روش را نه تنها روشی برای بهبود و بهره وری از محیط فیزیکی می دانند بلکه آن را روشی مناسب برای توسعه و بهینه سازی رویه های فکری قلمدادمی کنند. ظاهراتکنیک 5S در تمام جنبه های زندگی قابل استفاده است . بسیاری ازمشکلات انسانها از طریق تطبیق بااین تکنیک حل شدنی است . متاسفانه باید اذعان داشت که این تکنیک علی رغم اعتبار و استواری زیاد مانند سایر ابزارها و تکنیک های بهبود کیفیت برای جهان غرب ناشناخته باقی مانده است . در هنگ کنگ بااجرای موفقیت آمیز یک دوره برنامه های آموزشی 5S، وزارت صنایع آن کشور تصمیم گرفت تابااعطای تسهیلات لازم زمینه را برای آموزش 2500 مدیر و سرپرست صنایع تحت پوشش ظرف مدت دو سال فراهم آورد.

 

ب - باز مهندسی فرایند کسب و کار

همرو چمپی "HAMMER&CHAMPY, 1993"باز مهندسی را به صورت زیر تشریح کردند:

تجدید بنیادین اندیشه و طراحی اصلاحی برای فرایندهای سازمانی به منظور دستیابی به بهبود معیارهای ملموس عملکرد مانند هزینه ، کیفیت ، خدمات و سرعت .

این روش مدیران را به تفکر مجدد درباره روشهای سنتی انجام کار و نیز تعهد بیشترنسبت به مشتری مداری در سازمان ترغیب می کند. البته لازم به توجه است که در بسیاری از سازمانهای برجسته مدیران ضمن بازمهندسی فرایند کسب وکار، شیوه رهبری خود راحفظ کرده اند. شرکتهایی که از این تکنیک استفاده کرده اند توفیقات مهمی را در سطح عملیاتی خود در زمینه های مختلفی چون روابط با مشتری ، کاهش زمان عرضه محصولات جدید به بازار، افزایش بهره وری ، کاهش ضایعات تولید و افزایش سوددهی گزارش کرده اند. در بازمهندسی از تکنیک های مشخص برای بهبود نتایج بنگاهی استفاده می شود و اثربخشی ساختار سنتی سازمان به زیرسوال می رود. تشریح ، اندازه گیری ،تحلیل و بازمهندسی فرایندهای کاری در جهت جلب رضایت مشتری از طریق روشهای گوناگون انجام پذیر است

 

ج - دوایر کنترل کیفی

یک دایره کنترل کیفی به جمعی از کارکنان اطلاق می شود که در یک گروه کوچک ستادی برای بهبود عملیات سازمان با هم همکاری می کنند. در این راه انسانیت ارج نهاده می شود و بااستفاده از توسعه توان بالقوه کارکنان یک گروه کاری مشتاق پدید می آید.

باتوجه به تجربیات به دست آمده در ژاپن قریب به 59 درصد از مشکلات کارگاههابااستفاده از روشهای ساده کنترل کیفی قابل حل است . نمودارهای پارتو"2"، نمودارهای علت و معلول "3"، طبقه بندی "4"، نمونه برداری "5"، هیستوگرام ها، دیاگرام پراکنش "6" ونمودارهای نمایشی و کنترلی از جمله این روشها هستند.

 

د - ایزو 9000

خانواده ایزو 9000 شامل 17 نوع از استانداردهای متفاوت است. از این تعداد تنهاایزو 9001، ایزو 9002 و ایزو 9003 از جمله استانداردهای قابل بررسی به حساب می آیند. درواقع حدود 99 درصد از شرکتها خواستار گواهینامه های ایزو 9001 و 9002بوده اند. از لحاظ محتوایی ایزو 9002 زیر مجموعه ایزو 9001 به شمار می آید یا به عبارتی دیگر ایزو 9001 جامع تر از ایزو 9002 است . 14 نوع دیگر استانداردهای ایزو تنها جنبه هدایتی دارند. ایزو 9001 تا 9004 هر یک دربردارنده سیستم های کیفی هستند و مدلی برای تضمین کیفیت در تمام مقولات طراحی ، توسعه ، تولید، نصب و خدمات دهی ارائه می دهد.

 

ه - حفظ سطح تولید جامع

TPMرا می توان سیستم حفظ و نگهداری دانست که تمام تجهیزات در هر بخش اعم از برنامه ریزی ، ساخت و تعمیرات و نگهداری را در برمی گیرد. نظر به اینکه هدف درTPM افزایش بهره وری برای تجهیزات است ، لذا برخی اوقات TPM را معادل با مدیریت بهره وری جامع می دانند.

 

و - اعتبار الگوی TQMEX

یکی از مهمترین خصوصیات الگویTQMEX توانایی در ارائه فرایندی گام به گام برای دستیابی به مدیریت کیفیت جامع است . دیگر آنکه ، هریک از مراحل فرایند در حوزه اختیارات خود انجام پذیر است و نتایج آن به صورت جداگانه قابل ارزیابی است . این صفت بسیار سودمند است چرا که شرکتها می توانند تصمیم بگیرند که در کجا اقدامات خود را متمرکز کنند و در صورت عدم دستیابی به نتایج مورد انتظار یک گام به عقب بردارند. به همین خاطر، الگوی موردنظر یک الگوی ساده و انعطاف پذیر است .

در تلاش برای اثبات این مطلب که تمام اجزای الگوی TQMEX شامل روشهای مدیریتی و اقدامات بهبود کیفی است تحقیقی در شرکتهای هنگ کنگی ، ژاپنی و انگلیسی در سال 1995 انجام پذیرفت . دستاوردها و یافته های این تحقیق در مجله هو و فانگ "HO & FUNG"به چاپ رسیده است .

تحلیل نتایج تحقیق در سازمانهای پیشرو در هنگ کنگ ، ژاپن و بریتانیا حاکی از آن است که شباهتها و تفاوتهایی در رویکردها نسبت به الگوی TQMEX وجود دارد. اما آنهااهمیت تمام فعالیتهای TQM را یکسان ارزیابی می کنند. و این نتیجه گیری برهانی براین مدعا است که مدیریت کیفیت جامع دیگر تنها مختص و مورد توجه سازمانهای ژاپنی نیست بلکه اکنون به یک مقوله جهانی تبدیل شده است .

در این تحقیق همچنین از آزمودنی ها خواسته شد تا نظرات ، اشکالات و پیشنهادات خود را برای بهبود سیستم های مدیریت کیفی ارائه دهند "درباره ایزو 9000 و TQM".نکات ارائه شده از سوی مدیران اجرایی نتایج حائز اهمیت و همچنین توصیه های مهمی را یادآور شد. ذیلا به برخی از این نقطه نظرات اشاره می شود.

الف - شرکت نک "NEC"

نقطه قوت : تمرکز کارکنان بر اهداف استراتژیک سازمان در بازارهای رقابتی .

نقطه ضعف : این الگو تنها شرایط مقدماتی را برای ارائه محصولات منطبق بااستانداردایزو 9000 در بازارهای دوردست ارائه می دهد.

پیشنهاد: این الگو باید مفاهیم چندبعدی کیفی مانند ایمنی ، سلامت محیط را در برگیرد واهداف برای هر بخشی گسترش یابد.

ب - شرکت سانیو "SANYO"

نقطه قوت : موافقت عمومی بین مدیران ارشد. تقویت روحیه همکاری برای پیشرفت فعالیتهای اصلاحی .

نقطه ضعف : بخشهای غیرمستقیم "کارکنان ستادی " باید بیشتر خود را با مدیریت کیفیت جامع منطبق سازند.

پیشنهاد: تاکید بیشتر بر عوامل انسانی ، شیوه رهبری مدیران ارشد با تمرکز بر اصل مشتری مداری .

ج - شرکت توکیو الکتریک پاور

نقطه قوت : فعالیت کارکنان طبق چرخه برنامه - اجرا - کنترل - عمل. پیشرفت بیشتر ازطریق دوایر کنترل کیفی .

نقطه ضعف : شکل فعالیتها بیش از محتوای آن مورد تاکید است.

پیشنهاد: سیستم مدیریت کیفیت جامع باید توسط سطوح عالی ایجاد شود و توسعه یابدو در این راه اتفاق نظر بین مدیران صف یک نیاز است . مدیریت کیفیت جامع باید تنها ازطریق مدیران صف به اجرا گذاشته شود. تاکید فعالیتهای مدیریت کیفیت جامع بایدباتوجه به تحولات محیطی "استراتژی بازاریابی یا سطح رضایت مشتری " تغییر پیدا کند.

قرائن به دست آمده از این شرکتهای موفق حاکی از آن است که مدیریت کیفیت جامع سفری است که آنها برای رسیدن به موقعیت بهتر برگزیده اند و در این سفر انتظارات بالایی وجود دارد. بنابراین باتوجه به مطالب عنوان شده چرایی و چگونگی حیات این سازمانها علی رغم بحرانهای نفتی و رکود اقتصادی در دهه های 70 و 80 روشن می شود.در حقیقت طی 50 سال گذشته این سازمانها اصول بنیادین را براساس قواعد و اقدامات مدیریت کیفیت جامع و تعالی سازمان قوت بخشیدند. علی رغم مشاهده تفاوتهایی دررویکردهای به کار گرفته شده ، یک چیز بین آنها مشترک است و آن اینکه سازمانها بایدمطالب جدیدی را یاد بگیرند و به این امر تدوام بخشند.

 

یافته ها و نتایج

اصول بنیادین و اولیه مدیریت کیفیت جامع برای ایجاد رویکردی مرتبط با تعالی سازمان مورد تجدیدنظر قرار گرفته است . مفهوم این روش ائتلاف سیستم ها وتکنیک های کیفی گوناگون را یادآور می شود. باتوجه به تجربیات حاصله از تحرکات این روش در ژاپن ، نیاز به رویکردی گام به گام به سوی مدیریت کیفیت جامع یک ضرورت است . بادرنظر گرفتن پیشینه نظری ، تجربیات پرسنلی و نتایج تحقیقات انجام شده اهمیت مباحثی چون 5S ژاپنی ، باز مهندسی ، دوایر کنترل کیفی ، ایزو 9000 و حفظسطح تولید جامع روشن شده است . در این راستا ضرورت بهره گیری از الگوی TQMEXبه اثبات رسیده است و شرکتهای پیشرو اجزا و مراحل آن را به اجرا درآورده اند. و لذاچارچوب مفهومی این الگو برای سازمانهایی مفید است که قصد برتری بر دیگران رادارند. این نتایج برای سازمانهایی که تمایل دارند باوجود فعالیتهای تعالی خواه سازمانهای پیشرو، زبانزد باشند مفید است . همچنین توصیه می شود تا الگوی TQMEX به عنوان فرایندی سیستمی برای دستیابی به دستاوردهای کیفی مورد استفاده قرار گیرد. نتیجه دیگر این بحث آن است که برای سازمانی که رشد مقبول و تعالی را هدف قرار داده است ،مدل TQMEX مکانیسم تحول استراتژیک مفهومی را به وجود می آورد و از این راه می تواند از آن ، کمال استفاده را ببرند.

 

پانوشتها
1 - نظر به اینکه حرف F در زبان انگلیسی نشانه غلطبودن چیزی است افراد تمایلی به رویت و انتخاب این حرف ندارند. این آزمون نشان می دهد که باید ابزار مناسب تری برای آزمون انتخاب می شد. شاید بهتر بود که حرف دیگری مانند E در نظر گرفته می شد.

2- PARETO DIAGRAMS
3- COUSE-AND-EFFECT DIAGRAMS
4- STRATIFICATION
5- CHECK SHEETS
6- SCATTE DIAGRAMS