مرکز مطالعات استراتژیک البرز

مرکز مطالعات راهبردی مطابق با اهداف سند چشم انداز توسعه 20 ساله جمهوری اسلامی ایران

مرکز مطالعات استراتژیک البرز

مرکز مطالعات راهبردی مطابق با اهداف سند چشم انداز توسعه 20 ساله جمهوری اسلامی ایران

مرکز مطالعات استراتژیک البرز

Center for Strategic Studies Alborz
مرکز مطلعات استراتژیک البرز، با همکاری متخصصین و کارشناسان ارشد و دکتری استراتژی و مدیریت در حوزه تجارت، منابع انسانی، بازاریابی و تبلیغات در سال 1385 تاسیس شده و بعنوان اتاق فکر گروه البرز در تهیه و تدوین کلیه طرح هاو پلان های تجاری شرکت ها و موسسات عضو گروه و جاری سازی اهداف استراتژیک و نظارت بر اجرای تحول و توسعه نقش بسیار موثر و پویایی داشته است.
این مرکز طی سال های گذشته با ارائه خدمت به موسسات دولتی و خصوصی و هلدینگ سعی داشته است نقش کوچکی در جهت دستیابی به اهداف توسعه ایران اسلامی در سند چشم انداز 20 ساله ایران 1404 ایفا نماید. ریاست این مرکز بر عهده دکتر سیامک عزیزی می باشد.
سایت حاضر برای نشر و توسعه مقالات، اخبار و اطلاع رسانی همایش های حوزه مدیریت راه اندازی شده است و امیداست مورد استفاده بازدیدکنندگان گرام واقع شود.
تلفن تماس : 22981922
فکس : 22938649
پست الکترونیک : css.info@asia.com

پیوندهای روزانه
پیوندها

دکتر فرشید محمدنژاد

1- کارت امتیازی متوازن در یک نگاه

ارزیابی و مدیریت عملکرد، منتج از برنامه های استراتژیک و برنامه های عملیاتی سازمان است. اگرچه تدوین برنامه‌های استراتژیک و عملیاتی، فرایندی پیچیده و دشوار است ولی اجرای موفقیت‌آمیز آنها به مراتب دشوارتر است. سازمان های زیادی در پیاده‌سازی کامل استراتژی های خود، شکست می‌خورند. این مساله ناشی از تعریف ناقص استراتژی ها و برنامه‌های عملیاتی سازمان نیست بلکه احتمالاً به این خاطر است که چارچوب مستحکمی برای همسوسازی کارکنان و فرایندهای عملیاتی با اهداف سازمان، وجود ندارد (Creelman & Makhijani, 2008).

سازمان های امروزی به خوبی دریافته اند که 80 درصد ارزش افزایی آنها از طریق دارایی های نامشهودشان شامل سرمایه های انسانی (دانش و مهارت های کارکنان)، سرمایه های سازمانی (فرهنگ سازمان و ارزش های حاکم بر آن) و سرمایه های اطلاعاتی (منابع اطلاعاتی و داده های آماری) ایجاد می شود و دیگر نمی توانند صرفاً با اتکاء به دارایی های مشهود، ارزیابی عملکرد و در پی آن مدیریت عملکرد جامعی انجام دهند (Kaplan & Norton 2008; Kaplan & Norton 2004).

پروفسور رابرت کاپلان و دکتر دیوید نورتون با درک الزامات و نیازمندی های سازمان های نوین و برای اجرای اثربخش استراتژی و ایجاد یک سیستم جامع مدیریت و بهبود عملکرد، در سال 1992 سیستم مدیریتی نوینی را تحت عنوان کارت امتیازی متوازن، معرفی نمودند. سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن، به عنوان چارچوب جامع ارزیابی عملکرد و پیشبرد استراتژی، مطرح بوده که به ایجاد توازن بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، سنجه‌های مالی و غیر مالی، عملکرد داخلی و خارجی، ذینفعان درونی و بیرونی، شاخص های هادی و تابع عملکرد، منجر می‌شود. کارت امتیازی متوازن چارچوب اثبات شده ای است که استراتژی سازمان را تشریح و عملیاتی می کند (Creelman & Makhijani, 2008; Niven, 2006).

کارت امتیازی متوازن، یک سیستم مدیریتی است که می تواند اجرای استراتژی ها را مدیریت کرده و عملکرد سازمان را در چهار منظر مالی،‌ مشتری، فرایندهای داخلی، و رشد و یادگیری، اندازه گیری کند و باعث انتقال و تفهیم ماموریت، چشم انداز، استراتژی ها و انتظارات عملکردی به کلیه ذینفعان درونی و بیرونی سازمان شود. به عبارت دیگر، کارت امتیازی متوازن می تواند چشم انداز و ماموریت سازمان را در قالب مجموعه ای از روابط علّت و معلولی در چهار منظر ذکر شده نشان دهد (Nissen, 2006; Achterbergh et. al., 2003).

سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن، ترکیبی است از معیارهای ارزیابی عملکرد که شاخص های عملکرد گذشته، جاری و نیز آینده را شامل شده و معیارهای غیر مالی را در کنار معیارهای مالی قرار می دهد. ضمن اینکه از آنچه در داخل و خارج سازمان اتفاق می افتد، بینش و دید همه جانبه ای را به مدیران سازمان ارائه می کند (Akkermans & von Oorschot, 2000; Linard & Yoon 2000).

چارچوب کارت امتیازی متوازن از چهار مولفه به هم وابسته تشکیل شده است (Creelman & Makhijani, 2008).

 این چهار مولفه عبارتند از:

الف- نقشه استراتژی که اهداف استراتژیک سازمان را شناسایی می کند و در قالب روابط علّت و معلولی، ارایه می کند. اگر این اهداف محقق شوند یعنی استراتژی با موفقیت اجرا شده است. کارکرد اصلی نقشه استراتژی این است که به صورت روابط علّت و معلولی نشان می‌دهد که برای اجرای استراتژی، چگونه اهداف استراتژیک می بایست با یکدیگر تعامل کنند.

ب- سنجه‌های عملکردی که میزان پیشروی به سمت اهداف استراتژیک را ردیابی کرده و ارایه می کنند.

ج- اهداف کمّی که برای تحقق هر یک از سنجه های عملکردی، تعیین می‌شوند.

د- طراحی (انتخاب) و اجرای ابتکارات استراتژیک (طرح های ابتکاری) برای اینکه عملکرد سازمان به اهداف کمّی متصل شود و در نهایت، اهداف استراتژیک محقق شوند.

باید توجه کرد که ترسیم نقشه استراتژی، مهمترین مولفه برای ایجاد کارت امتیازی متوازن است و لذا باید در اولین مرحله طراحی و اجرای سیستم کارت امتیازی متوازن قرار گیرد (Creelman & Makhijani, 2008).

کارت امتیازی متوازن می تواند یک سیستم ارزیابی و سنجش عملکرد ارایه کند که فراتر و جامع تر از سیستم های مرسوم حسابداری مدیریت است (Creelman & Makhijani, 2005). در این روش، علاوه بر شاخص های مالی، وضعیت سازمان با شاخص های سه منظر دیگر، در یک رابطه علّت و معلولی مورد سنجش و ارزیابی قرار می گیرد. در واقع، کارت امتیازی متوازن بین اجزای مختلف سازمان یک ارتباط علّت و معلولی برقرار می کند و به سازمان به مثابه یک پیکر واحد و یکپارچه می نگرد (Blokdijk, 2008; Bukh & Malmi, 2005).

همچنین، کارت امتیازی متوازن قادر است استراتژی را به اهداف و برنامه های اجرایی و عملیاتی سازمان در قالب یک سیستم جامع مدیریتی، متصل نماید. تبدیل جهت گیری های استراتژیک به اهداف و برنامه های مشخص از یکسو و اجرایی سازی یک سیستم اندازه گیری جهت کنترل چگونگی تحقق اهداف و پیشرفت برنامه ها از سوی دیگر، جذابیت و کاربرد سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن را افزایش داده است. سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن تنها چارچوب موجود در دنیا است که قادر است استراتژی ها را با عملکرد و بودجه تلفیق نماید (Kaplan & Norton 2008; Cobbold & Lawrie, 2002).

سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن، پس از قریب 15 سال تجربه پیاده سازی و اجرایی در سازمان ها و شرکت های مختلف بخش خصوصی و دولتی، در حال حاضر تنها رویکرد اثر بخش تجربه شده برای استقرار یک نظام جامع مدیریت عملکرد به همراه 40 نرم افزار تولید شده در دنیا می باشد و آنچنان نتایج موفق و دستاوردهایی را در حوزه مدیریت عملکرد و پیاده سازی و کنترل استراتژی ایجاد نموده که همچنان در رأس رویکردهای موفق استقرار نظام جامع مدیریت در سازمان محسوب می شود. به همین خاطر است که مبدعان کارت امتیازی متوزان در آخرین کتاب خود آن را سیستم مدیریتی حلقه بسته نامیده اند (Creelman & Makhijani, 2005; Niven, 2008).

در ادامه، اجزای اصلی سیستم کارت امتیازی متوازن توضیح داده می شوند.

 2- نقشه استراتژی؛ مهمترین فرایند کارت امتیازی متوازن

مبدعان کارت امتیازی متوازن، معتقدند که اجرای موفقیت آمیز استراتژی های سازمان، بستگی به این دارد که افراد سازمان، استراتژی ها را فهمیده و درک نمایند. باید توجه کرد که این امر نیز به نوبه خود، نیازمند ایجاد فرآیندهای پیچیده ای است که باعث می شود سرمایه‌ها و دارایی های نامشهود سازمانی به خروجی‌های ملموس و مشهود تبدیل شوند. برای اینکه تمامی افراد سازمان بتوانند در یک نمای کلّی و کلان، استراتژی های سازمان را بفهمند و آن را درک نمایند و نیز به منظور ساده سازی فرآیندهای پیچیده ای که باعث می شود سرمایه‌ها و دارایی های نامشهود سازمانی به خروجی‌های ملموس و مشهود تبدیل شوند ، مبدعان کارت امتیازی متوازن، ابزاری را معرفی کرده اند که می‌تواند با شناسایی و استخراج اهداف کلیدی (استراتژیک) سازمان و به تصویر کشیدن روابط علّت و معلولی بین آنها پیوند بین ساختار استرتژی های سازمان را ارایه نماید. این ابزار، نقشه استراتژی نام دارد (Kaplan & Norton 2000).

در نقشه استراتژی، سازمان به چهار منظر (یا بیشتر)، افراز می شود و اهداف کلیدی (استراتژیک) سازمان که مندرج در برنامه استراتژیک سازمان است، در این چهار منظر، دسته بندی می شود. این چهار منظر، عملاً نشان دهنده کلیه اجزاء و فرایندهای سازمان هستند و عبارتند از: منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرایندهای داخلی، منظر رشد و یادگیری. هر سازمان می تواند بسته به ساختار صنعت و نیز دینامیک های خود، مناظر نقشه استراتژی خود را زیاد یا کم نماید. اهدافی مانند توسعه کسب وکارهای ارزش آفرین، اشتغالزایی و درآمدزایی، بهبود رضایت مندی مشتریان، پرورش استعدادها و ابتکارات نوآورانه در گروه شرکت ها، افزایش رضایت مندی ذینفعان و کارکنان، می تواند از جمله اهداف استراتژیک سازمان باشد (Chytas, 2008; Kaplan & Norton 2000).

با ترسیم دقیق روابط علّت و معلولی بین اهداف استراتژیک سازمان در این چهار منظر، مبنایی به دست می آید که می تواند به عنوان شالوده کارت امتیازی متوازن قرار گیرد. به عبارت دیگر، با مبنا قرار دادن نقشه استراتژی به عنوان شالوده و مبنای کارت امتیازی متوازن، الگویی حاصل می شود که باعث می شود پیاده سازی موفقیت آمیز کارت امتیازی متوازن، تسریع شود. نقشه استراتژی شرکت Saatchi & Saatchi در شکل (1) آمده است (Creelman & Makhijani, 2008).

اعتقاد بر این است که بهترین راه ترسیم نقشه استراتژی استفاده از رویکرد بالا به پایین است. به این معنا که مدیران سازمان، می بایست ابتدا فرایند تدوین و طراحی برنامه استراتژیک سازمان را به انجام برسانند و با استفاده از برنامه استراتژیک تدوین شده، اهداف کلیدی (استراتژیک) را استخراج و در مناظر تدوین شده قرار داده و روابط علّت و معلولی بین آنها را برقرار نمایند. ترسیم نقشه استراتژی، مهمترین مولفه برای ایجاد کارت امتیازی متوازن است. ترسیم ساختار اهداف استراتژیک و کلیدی سازمان، شالوده و مبنای کارت امتیازی متوازن را تشکیل می‌دهد که به عنوان وجه تمایز سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن با سایر تکنیک ها می باشد. ترسیم درست نقشه استراتژی، باعث می‌شود که سنجه‌ها، اهداف کمّی و طرح های ابتکاری سازمانی به صورت کاربردی تری انتخاب شوند (Smith, 2006).

متاسفانه سازمان ها و شرکت های زیادی در مسیر کارت امتیازی خود با مشکلات عدیده‌ای مواجه می‌شوند، چراکه در ترسیم نقشه استراتژی شان، اشتباهات جدی مرتکب می شوند. تجربه نشان داده است که سازمان ها برای طراحی نقشه استراتژی خود، عموماً تمایل دارند اهداف متعددی را انتخاب کنند که معمولاً تعداد آنها به 40، 50 یا حتی60 هدف هم می‌رسد. باید گفت خروجی این کار، نقشه‌ای خواهد بود که تمام کارهایی که سازمان انجام می‌دهد را تشریح می‌کند (که می‌توان آنرا نقشه‌ سازمان نامید نه نقشه استراتژی) Creelman & Makhijani, 2008).

نقشه استراتژی باید فقط اهداف کلیدی سازمان را شامل شود. اهداف کلیدی سازمان، اهدافی هستند که الزاماً می بایست استراتژی را به خوبی تبیین و توصیف نمایند. اگر تعداد اهداف، زیاد باشد، کارت امتیازی کاملاً غیرقابل مدیریت می‌شود و در نتیجه، کل برنامه اجرایی آن، از بین می‌رود. اگر هم اجرای کارت امتیازی تداوم داشته باشد به پایین‌ترین اولویت سازمانی تبدیل می‌شود، چراکه افراد از طولانی شدن و مدیریت کار، خسته خواهند شد. تحقیقات نشان می‌دهد که 15 تا 20 هدف کلیدی برای هر نوع سازمانی می تواند کفایت کند. حدود 40 درصد این اهداف هم باید در منظر فرایندهای داخلی قرار گیرند؛ چراکه عملیات اصلی اجرای استراتژی در این منظر انجام می‌شود. برای طراحی ساختار اثربخش سازمانی، الزاماً باید همسویی بین ساختار اهداف کلیدی و وظایف استراتژیک سازمان رعایت شود (Creelman & Makhijani, 2008; Kaplan & Norton 2004).

به نظر می رسد که متناسب با چارچوب ارایه شده توسط مبدعان کارت امتیازی متوازن، سازمان های مختلف اغلب بدون در نظر گرفتن روابط علّت و معلولی میان اهداف استراتژیک و تنها از طریق نظرات و اتفاق نظر مدیران ارشد و متخصصان و کارکنان با تجربه سازمان و طی سلسله جلسات متعدد مدیریتی، مناظر نقشه استراتژی و اهداف استراتژیک مندرج در آن را انتخاب می‌کنند. با توجه به تحقیقات صورت گرفته و منتشر شده، معیار و راهکاری مشخصی برای تعیین ساختار اهداف و سنجه‌های کلیدی سازمان و برقراری رابطه علّت و معلولی بین آنها در قالب نقشه استراتژی و در نتیجه ارایه نقشه استراتژی،‌ ارایه نشده است (Bukh & Malmi, 2005; Akkermans & von Oorschot, 2000; Linard & Yoon 2000).

مستند به فرایندها و اقداماتی که سازمان ها برای طراحی نقشه استراتژی خود انجام می دهند، به نوعی می توان گفت که این الگوها در ذات خود از رویکردی قضاوت محور برخوردارند و نمی توانند مبنایی اثربخش و کارا برای نقشه طراحی شده، ارایه دهند. به همین دلیل است که در چند سال گذشته، تحقیقات متعددی برای استفاده از الگوریتم ها و سیستم های پشتیبان تصمیم و خبره برای این منظور، آغاز شده است (Bobillo et. al., 2009; Kardaras & Mentzas 1997).

از طرف دیگر یکی از مهمترین و کلیدی ترین مسایل موجود در نقشه استراتژی و داشبوردهای عملیاتی، این است که سنجه های مورد نظر در اهداف استراتژیک، ترکیبی از سنجه های کمّی و کیفی هستند. به عبارت دیگر برخی از این سنجه ها/اهداف، باید از داده های تاریخی و عملیاتی استفاده کنند و برخی دیگر نیز نیازمند ارزیابی های کیفی هستند. باید گفت که به دلیل پیچیدگی در استفاده از این داده ها و زمانبر بودن شناسایی و استخراج آنها است که استفاده از دانش و تخصص افراد به پیشبرد مساله طراحی و تدوین نقشه استراتژی، کمک می کند (Parmenter, 2010).

نکته بسیار مهم دیگر این است که عملاً نمی توان قضاوت(های) تیم ارشد را (چه برای داده های تاریخی و یا داده های کیفی) به صورت همزمان در نظر گرفت. بنابر این، اصلی ترین عاملی که روی طراحی نقشه استراتژی تاثیرگذار است، تجربه و دانش تیم مدیریت و بدنه کارشناسی سازمان است و سایر عوامل نقش بسیار پایینی دارند. الگویی که بتواند تلفیق این موارد را در نظر بگیرد به سختی قابل دسترسی است (Rydzak et. al., 2004).

3- انتخاب سنجه های استراتژیک

اهداف استراتژیک و نقشه های استراتژی سازمان عملاً می توانند اهداف کلان سازمان را برای ارایه عملکرد کوتاه مدت و بلند مدت در قالب کلمات و نمودارها نشان دهند. اما برای اجرایی سازی این اهداف، می بایست آنها را قابل اندازه گیری و سنجش نماییم (Parmenter, 2010).

پیتر دراکر، بزرگمرد مدیریت گفته است «چیزی را که می توان اندازه گیری (سنجش) کرد، می توان اجرا هم کرد». باید گفت که اگر سازمان ها می خواهند اهداف استراتژیک مندرج در نقشه استراتژی سازمان و فرایندهای عملیاتی مستخرج از آنها را بهبود بخشند، لازم است که آنها را قابل اندازه گیری و سنجش نمایند. این کار با استفاده از سنجه های استراتژیک انجام می شود. در واقع با انتخاب سنجه های استراتژیک می توان اهداف استراتژیک را معنادار و اجرایی کرد (Niven, 2006).

سازمان‌ها در مسیر ارتقای سیستم‌های مدیریت عملکرد خود، عموماً این حقیقت را فراموش می‌کنند که اندازه گیری (سنجش)، یک علم است. بنابر این برای استفاده کارا از سنجه ها باید پایه‌های علم اندازه گیری را درک کرد. مفاهیمی مثل دقت، صحت و نوسان در این علم وجود دارد (De Waal, 2001).
اگر مدیران نتوانند مفاهیم پایه ای و اصلی اندازه گیری را به خوبی درک کنند، ممکن است استفاده از سنجه ها نتایج ضعیفی را در سطح سازمان ایجاد کند. مثالی می زنیم. فرض کنید که برای اندازه گیری رضایت مندی مشتریان (به عنوان هدف استراتژیک)، سنجه دفعات خرید محصول، تعریف شده باشد. این سنجه در فصل اول، 50 بار، فصل دوم، 46 بار و فصل سوم سال، 39 بار شده است. واضح است که مطابق این سنجه، کاهش خرید می تواند ناشی از نارضایتی مشتری باشد. طبیعی است که این اعداد باعث نگرانی مدیران شده و آنها را به اقدام وادار کند. اما ممکن است با توجه به تحلیل های سطح صنعت و تحلیل روند فروش سال های قبل، این نوسان طبیعی باشد. به عبارت دیگر مدیران توجه نکرده اند که رضایت مندی مشتریانشان به طور طبیعی بین همین اعداد و ارقام در نوسان بوده است. به عبارت دیگر در این مثال، عملاً اتفاق خاصی نیفتاده و این نوسان طبیعی است و مدیران بدون توجه به اصول علم اندازه گیری و تحلیل روندهای موجود، اقدام به تعریف سنجه کرده اند. بنابر این، برای جلوگیری از هزینه‌های فراوان واحتمالاً بحران‌هایی که از مداخله در بهبود عملکرد ناشی می‌شود، درک سنجه ها و پارامترهای کنترلی، واقعاً حیاتی است (Creelman & Makhijani, 2008).

همانطور که تعداد اهداف استراتژیک باید به حدی باشد که بتوان به صورت استراتژیک روی آنها تمرکز کرد، تعداد سنجه ها نیز باید محدود باشد. شاید برای هر هدف، 2 سنجه کافی باشد یعنی 30 سنجه برای 15 هدف کفایت می‌کند (Niven, 2008).

مدیران می بایست توجه کنند که عموماً سنجه ها در سطح کلان سازمان تعریف می شوند. توجه داریم که یک شرکت ممکن است عملکردش را از راه های مختلفی بسنجد. بنابر این، عملکرد یک قسمت سازمان را نمی‌توان دقیقاً با قسمت دیگر مقایسه کرد. به همین نحو، تعریف سنجه ها نیز در واحدهای مختلف سازمان با یکدیگر تفاوت خواهد کرد. بنابر این، سنجه ها علاوه بر استراتژیک بودن، می-بایست الزاماً با استانداردهای مستند و منتشر شده در سطح عالیه سازمان نیز سازگاری و همسویی داشته باشند (Niven, 2008; Niven, 2006).

 4- هدف‌گذاری

همانطور که گفته شد در سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن، تمامی اهداف استراتژیک باید دارای سنجه های پشتیان باشند. به همین نحو، تمامی سنجه ها نیز باید یک هدف کمّی داشته باشند. تعیین اهداف کمّی، ریشه در بیانیه چشم انداز سازمان دارد. در بیانیه چشم-انداز، مدیریت عالیه سازمان، هدفی بزرگ و آرمانی را برای سازمان تعریف می کند. این هدف بین فرایندهای عملیاتی جاری و آرمان سازمان، شکافی ایجاد می کند که قابل لمس است. استراتژی های سازمان باید به نحوی طراحی و تدوین شوند که بتوانند این شکاف را پر کنند. مدیران ارشد، وظیفه دارند که شکاف ایجاد شده را با تبیین و تدوین اهداف جزئی تر و کمّی تر که منتج از استراتژی های سازمان است، پوشش دهند. بنابر این، اهداف کمّی می تواند تأثیر نسبی لازم برای اجرای استراتژی ها را به صورت عملیاتی بیان کند (Parmenter, 2010; Niven, 2008).

مدیران باید توجه کنند که هدف کمّی یعنی مقدار عملکردی که سازمان باور دارد در دوره زمانی خاص، می بایست الزاماً برآورده شود. باید بدانیم که هدف‌گذاری و پیش بینی کاملاً با یکدیگر متفاوتند. بجارت بوگسنس، یکی از مدیران ارشد شرکتStatoil Hydro  و یکی از تحسین برانگیزترین مجریان کارت امتیازی متوازن، معتقد است که «هدف کمّی و پیش‌بینی، مثل هم نیستند و نباید هم باشند. هدف کمّی، آرزویی است که می‌خواهید به آن برسید. پیش‌بینی، چیزی است که انتظار دارید به آن برسید. بنابر این، برای مدیریت و تعیین آنها باید اعداد متفاوت و فرایندهای متفاوتی داشته باشید. وقتی به صورت مصنوعی، هدف کمّی و پیش‌بینی را با یکدیگر عجین کنید احتمالاً یا هدف کمّی بدی انتخاب کرده اید یا پیش‌بینی داشته اید و غالباً هر دوی آنها» (Creelman & Makhijani, 2008).

اهداف کمّی می بایست انتظارات عملکردی مورد نظر سازمان را به صورت واضح و شفاف نشان دهند. بنابر این، باید مبتنی بر تحلیل عملکرد مورد انتظار و توانمندی‌های داخلی سازمان، ارایه شوند. به عبارت دیگر، اهداف کمّی در سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن باید تغییرات لازم در عملکرد را نشان دهند. افزایش عملکرد نیز باید با اهداف کمّی در تناسب باشد (Parmenter, 2007).

این مطلب، یکی از ضعف‌هایی موجود در فرایند‌های سنتی هدف‌گذاری را نشان می دهد. کارکنان عموماً نسبت به تحقق اهداف کمّی، خود را مسوول نمی دانند و عملاً به سمت اهداف و آرمان‌هایی تمایل دارند که در دسترسشان قرار داشته باشد. متقاعد کردن کارکنان برای توجه به اهداف کمّی، نیازمند غلبه بر معمولترین معضل پیاده‌سازی کارت امتیازی است؛ فرهنگ سازمانی. مدیران عالیه سازمان نیز وظیفه دارند که با ایجاد زیرساخت های لازم، این حس را به کارکنان منتقل کنند که کارت امتیازی متوازن (خصوصاً اهداف کمّی مندرج در  آن) ناظر به بهبود پیوسته عملکرد و یادگیری است، نه یک سیستم پاداش و تنبیه. اگر کارکنان از اثرات نرسیدن به اهداف کمّی بترسند، به شدت مقاومت می‌کنند و اگر این امر به آنها تحمیل شود همیشه نرسیدن به اهداف را توجیه خواهند کرد  (Creelman & Makhijani, 2008) .

نکته آخر اینکه شرکت‌های پیشرو عموماً به انتظارات عملکردی داخلی خود توجه نمی کنند و در عوض، نتایج عملکردی رقبا را مبنای کارشان قرار می دهند. نتیجه آن است که مدیران شرکت به جای آنکه اهداف کمّی داخلی را برآورده کنند، می بایست شاخص هایی را ارتقاء دهند که باعث پیروزی در رقابت خواهد شد. اما گفتن این مطلب از عمل به آن بسیار ساده‌‌تر است (Parmenter, 2007).

 5- انتخاب ابتکارات استراتژیک (طرح های ابتکاری)

برای اینکه عملکرد به اهداف کمّی متصل شود و در نهایت، اهداف استراتژیک محقق شوند، به مجموعه اقدامات و فرایندهایی (پروژه هایی) نیاز است که ابتکارات استراتژیک نام دارند. هدف از اجرای ابتکارات استراتژیک این است که شکاف شناسایی شده بین عملکرد واقعی و مورد انتظار (مطلوب) برای رسیدن به یک هدف استراتژیک، پوشش داده شود. معیار اصلی برای انتخاب ابتکارات این است که می بایست مستقیماً به اهداف موجود در نقشه استراتژی متصل شوند. اگر ابتکاری به نقشه استراتژی متصل نباشد به هیچ وجه نباید اجرا یا تامین مالی شود مگر اینکه اتصال آن به نقشه استراتژی به وضوح برقرار شده باشد (Kaplan & Norton 2008).

مطالعات نشان می دهد که اگر کارت  امتیازی به خوبی معماری شده باشد، به راحتی 40 تا80 درصد پروژه‌های جاری، از بین خواهند رفت. لغو پروژه‌های با اهمیت، ممکن است مقاومت مدیریت عالی سازمان را در پی داشته باشد که عموماً حامی مالی پروژه‌ها هستند. اگر بتوان با استفاده از کارت امتیازی متوازن، توضیح داد که چرا ابتکار مطرح شده از نگاه استراتژیک به سازمان مربوط می شود آنگاه می توان مقاومت را کاهش داد. در غیر این صورت، مسولیت مقامات عالی رتبه سازمان، ایجاب می کند که لغو پروژه در دستور کار قرار گیرد. اینجا است که پیچیدگی‌های سیاسی حاصل از چنین دستوراتی، به وضوح نشان می دهد که چرا مقامات عالیه سازمان، نباید به کارت‌ امتیازی متوازن نگاهی سطحی داشته باشند؛ بلکه باید با تمام قوا از آن حمایت کند (Brown, 2007; Creelman & Makhijani, 2005).

طبیعی است که وقتی واحدهای مختلف سازمان روی موضوع مشابهی کار می کنند و از اقدامات یکدیگر اطلاع ندارند، ممکن است ابتکارات دیگری نیز پیدا شود. شفافیت فعالیت‌ها و عملکردی که نتیجه کارت‌ امتیازی متوازن است، مدیران را قادر می‌سازد تا تیم‌های مختلف را دور هم جمع کنند که در نتیجه، تعداد ابتکارات و هزینه‌های مازاد نیز کاهش خواهد یافت (Niven, 2008; Creelman & Makhijani, 2005).

 

در جدول زیر فرایند شناسایی و گزینش ابتکارات استراتژیک، نشان داده شده است (Creelman & Makhijani, 2008).

 

مراحل

توضیحات

ایجاد فهرستی از تمام ابتکارات استراتژیک سازمان

اولین و اصلی­ترین قدم برای اولویت­بندی ابتکارات استراتژیک، این است که در قالب کارگروه­های منسجم متشکل از مدیران ارشد و میانی سازمان، ابتکارات موجود را شناسایی و فهرست کنید. این فرایند، تمرین ساده­ای است برای شناخت بهتر سازمان. توجه داریم که سازمان­ها ابتکارات زیادی در حال اجرا دارند

ایجاد معیارهایی برای اولویت‌بندی ابتکارات با اهداف استراتژیک مندرج در کارت امتیازی

برای مقایسه ارزش­افزایی ابتکارات، از یک سیستم وزن‌دهی یا امتیازدهی کارا استفاده کنید و سعی کنید که این سیستم را در سازمان­تان، اجرایی کنید

همسوسازی ابتکارات استراتژیک در مسیر اهداف استراتژیک کارت امتیازی

باید با استفاده از سیستم­های پشتیبان تصمیم کارا مشخص کنید که با ارزش‌ترین ابتکارات کدامند و کدامیک می­بایست در مرحله اول اجرا و تأمین مالی شوند

رهاسازی ابتکارات غیر استراتژیک

برای رهاسازی ابتکارات غیر استراتژیک، می­بایست مؤلفه‌های سیاسی مدیریت عالی سازمان را نیز مد نظر قرار دهید

عقلانی کردن تداخل ابتکارات در سازمان

تیم­های به هم پیوسته­ای ایجاد کنید تا کارکنان بتوانند به صورت موازی روی پروژه‌های مشابه کار ‌کنند

واگذاری مسئولیت اجرای ابتکارات

مدیران باید برای ارائه ابتکارات یا اقدامات استراتژیک پاسخگو باشند

ردگیری پیشرفت و تاثیر ابتکارات

پیشرفت را باید ردگیری کنید تا مطمئن شوید که ابتکارات روی اهداف کارت‌ امتیازی تأثیر می­‌گذارند

 

6- چالش‌های اجرایی

هنگامی که نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن در کلان ترین سطح سازمان طراحی شدند، باید درون سازمان اجرا شوند. باید توجه کرد که همانند تمامی پروژه های سازمانی، اجرایی سازی کارت امتیازی متوازن نیز در ذات خود، چالش‌هایی به همراه دارد که عموماً در دو دسته چالش های ساختاری و چالش های فرهنگی دسته بندی می شوند (Creelman & Makhijani, 2005).

 1-6- چالش‌های ساختاری

اگر مدیریت عالیه سازمان بخواهد از همسویی نقشه ها و کارت‌های امتیازی سطوح مختلف سازمان با نقشه و کارت امتیازی سطح کلان سازمان، اطلاع پیدا کند و بداند که آیا می تواند الزامات و نیازمندی های عملکردی واحد مربوطه را تامین کند، آنگاه چالش های ساختاری به وجود می آیند. چالش های ساختاری، ناظر به تعداد کارت های امتیازی و سطحی است که می بایست اجرایی شود. البته تعداد و سطح جاری سازی آنها کاملاً بستگی به استراتژی ها و اهداف سازمان دارد. واحد وسایل نقلیه شرکت Tata Motors حدوداً 350، شرکت StatoilHydro بیش از 700 و شرکت Saatchi & Saatchi فقط یک کارت امتیازی را به کار گرفته اند.

 2-6- چالش‌های فرهنگی

علیرغم چالش‌های ساختاری باید گفت که فرهنگ، بزرگ‌ترین تهدید برای موفقیت کارت امتیازی متوزان است. بیشتر کارت‌های امتیازی که به کامیابی نمی‌رسند به علت عامل فرهنگ است. اگر سیستم کارت امتیازی به خوبی اجرایی شده باشد به دو نتیجه مشابه منجر می شود: شفافیت عملکرد و پاسخگویی. این نتایج برای برخی از کارکنان، ایجاد ابهام می کند و برای برخی نیز ترسناک است و باعث می-شود در مقابل آن موضع گیری کنند. این موانع فرهنگی را باید معرفی و بر آنها غلبه کرد.

شناسایی و اعلام این موانع بسیار اهمیت دارد. بسیاری از سازمان‌ها تصیم می‌گیرند که کارت امتیازی متوازن را اجرایی کنند؛ چراکه به دنبال پاسخگویی و شفافیت بیشتری هستند. اما باید ابتدا به الزامات و عادت های فرهنگی خود بیش از پیش توجه کنند. سازمان می تواند تشخیص دهد مقاومت کارکنان، کجا و چرا به وجود می آید که الزامات و زیرساخت های فرهنگ سازمانی خود را به وضوح درک کرده باشد.

 7- جمع بندی

در عصر دانش و اطلاعات، سازمان هایی موفق هستند که با بهره گیری از رویکردهای پویا و نظام مند، به اجرای سریع و به موقع استراتژی های اثربخش جهت کسب مزیت رقابتی و ایجاد ارزش افزوده مبادرت ورزند و با یادگیری از بازار و مشتریان به بهبود مستمر عملکرد بپردازند. اینها سازمان های استراتژیک یادگیرنده خواهند بود. هر چه در عصر دانش به پیش می رویم، تکنیک های جدیدی ظهور می کنند تا توانمندی های استراتژیک و عملکردی سازمانی را بهبود و غنا بخشند. این مدل ها همگی از کارت امتیازی متوازن الهام خواهند گرفت که در حال حاضر، اثربخش ترین چارچوب برای مدیریت استراتژیک و عملکرد است.

 8- منابع :

1)    Achterbergh, J., Beeres, R., & Vriens D. (2003). Does the balanced scorecard support organizational viability?, Kybernetes, 32, 1387-1404.
2)    Akkermans, H., & von Oorschot, K. (2000). Developing a balanced scorecard with system dynamics, Journal of the Operational Research Society, May.
3)    Blokdijk, G. (2008). Balanced scorecard 100 success secrets, 100 most asked questions on approach, development, management, measures, performance and strategy, Emereo Pty Ltd.
4)    Bobillo, F., Delgado M., Gómez-Rom J., & Lo´pez, E. (2009). A semantic fuzzy expert system for fuzzy balanced scorecard, Expert Systems with the Application, 36, 423-433.
5)    Brown M. G. (2007) Beyond the balanced scorecard: Improving business intelligence with analytics, Productivity Press.
6)    Bukh, P. N., & Malmi, T. (2005). Reexamining cause-and-effect principal of the balanced scorecard, In J Mourtisen, S Jönsson eds.: Northern Lights in Accounting Stockholm, Liber.
7)    Chytas P. (2008). A proactive fuzzy cognitive balanced scorecard, IEEE World Congress on Computational Intelligence Systems.
8)    Cobbold, I., & Lawrie, G. (2002). The development of the balanced scorecard as a strategic management tool, Presented at PMA Conference, Boston, USA.
9)    Creelman, J., Makhijani, N. (2008). How leading organizations successfully implement corporate strategy with the balanced scorecard, The OTI Thought Leadership Series, 1, 1-16.
10)    Creelman J., & Makhijani N. (2005). Succeeding with the balanced scorecard in the mastering business in Asia series, Wiley Executive.
11)    De Waal, A. A. (2001). The future of the balanced scorecard: an interview with Professor Dr Robert S. Kaplan, Measuring Business Excellence, 7, 1, 30-35.
12)    Kaplan R., & Norton D. (2008). Execution premium, Harvard Business School Press.
13)    Kaplan R., & Norton D. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press. 
14)    Kaplan R., & Norton D. (2000). The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press.
15)    Kardaras D., & Mentzas M. (1997). Using fuzzy cognitive maps to model and analyze business performance assessment, In Prof. Int. Conf. on Advances Advances in Industrial Engineering Applications and Practice II, Jacob Chen and Anil Milal (eds.), 63-68.
16)    Linard, K, & Yoon, J. (2000). The dynamics of organizational performance development of a dynamic balanced scorecard, The First International Conference of System Thinking in Management, 359-364.
17)    Nissen, V. (2006). Modeling corporate strategy with the fuzzy balanced scorecard, In: Hüllermeier, E., Kruse R., Nürnberger A., Strackeljan J., (eds.): Proceedings Symposium on Fuzzy Systems in Computer Science FSCS 2006, Magdeburg, 121-138. 
18)    Niven P. R. (2008). Balanced scorecard: Step-by-step for government and nonprofit agencies, Wiley; 2 Edition.
19)    Niven P., R. (2006). Balanced scorecard step-by-step: Maximizing performance and maintaining results, 2 Edition, John Wiley & Sons, 2006.
20)    Parmenter D. (2010). Key Performance Indicators (KPI): Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, Wiley; 2 edition.
21)    Smith, R. (2006). Business Process Management and the Balanced Scorecard: Focusing Processes on Strategic Drivers, Kindle Edition.