دیدگاه پویای برنامه راهبردی

کنستانتین - سی - مارکیدز

مترجم : آزاد مجیدی سرنسری

 

مقدمه:
ترجمه حاضر، اثر نویسنده ای به نام کنستانتین -سی -مارکیدز است . در این نوشته سعی شده است با بررسی و انعکاس و مقایسه موضوع برنامه ریزی راهبردی در چرخه اقتصادی "تولید، توزیع و مصرف " در تعدادی از شرکتهای معروف تولیدی دیگر کشورهای جهان از قبیل نستله ، جونز، آی ،بی ام ، زیراکس ، کانن ، اینتل ،دل ، کداک ، کوماتسو، استاربک کافی ، دایرکت لاین ، فرست دایرکت و...، راز موفقیت آنها در"فروش بیشتر" مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد;همچنین نویسنده موضوع استفاده از فناوریهای جدید و ایجاد تنوع در محصولات را که فاکتورمهمی در بازار پراز رقابت کنونی بوده ، موردتاکیدقرار داده است . همچنین "ایجاد تنوع درمحصولات " و "خلق موقعیتهای جدید" ازعوامل موفقیت و حذف رقیبان در بازارهای جهانی محسوب شده است .

عناصر یک برنامه راهبردی پویا به نظرنویسنده عبارتند از:

- ایجاد تنوع داخلی "حتی با هزینه کردن ازقابلیتها";
- اجازه دادن به مکانیسم بازار برای شناسایی کالاهایی که برنده می شوند;
- پروراندن تنوع ;
- به کارگیری تجربیات جدید.

یادآوری پایانی این است که : مسئولان اجرایی شرکتها باید زمینه های تحول در صنعت خود را کاوش کنند و در جستجوی موقعیتهای راهبردی باشند که مورداستفاده قرار نگرفته اند.فقط کسانی که جرات کنارگذاشتن ایمنی آشنا"آسودگی خاطر" و اقدام درجهت ناشناخته ها"تقبل ریسک " را دارند، آینده قابل تاملی خواهندداشت .

در اواخر سال 1988 میلادی ، شرکت تازه تاسیس نسپرسو "NESPRESSO" از شرکتهای فرعی نستله بود، تلاش می کرد تا درمورد نحوه استفاده از فرصتهای جدید مالی تصمیم گیری کند. ژان پل گیلارد زمانی مسئولیت گرفت که علی رغم فروش یکی از نوآورانه ترین محصولات جدید شرکت نستله ، شرکت با یک سری مشکلات مالی جدی مواجه بود. محصول نسپرسو، سیستمی بود که برای مشتری این امکان را فراهم می آورد تا یک فنجان قهوه اسپرسوی تازه را در منزل تهیه کند. هرچند که این سیستم ازنظر ظاهری و نوع مصرف ساده به نظر می رسید، اما تهیه آن برای شرکت نستله بیش از ده سال به طول انجامیده بود.

استفاده از سیستم نسپرسو "NESPRESSO"آسان بود. کیسه قهوه درون دستگیره قرارداشت که از آنجا به درون دستگاه تزریق می شد. عمل تزریق دستگیره به درون دستگاه ، باعث شکافته شدن قسمت بالای کیسه قهوه می گشت . بافشردن یک دکمه ، آب داغ تحت فشار، از میان کیسه عبور می کرد. نتیجه این اعمال ، تهیه یک فنجان قهوه اسپرسوی خامه ای ، کف آلود و باکیفیت بالا بود.

این محصول جدید در سال 1986 میلادی معرفی شد. برنامه راهبردی اصلی نستله ،برقراری یک اقدام مشترک با یک شرکت پخش عامل در سطح کشور سوئیس به نام سوبال "SOBAL" برای فروش این محصول جدید بود.این اقدام مشترک دستگاهها را از یک شرکت سوئیسی دیگر و کیسه های قهوه را از نستله خریداری می کرد و پس از آن همه چیز را به صورت یک سیستم توزیع می کرد و به فروش می رسانید - یک محصول ، یک قیمت . دفاتر ورستورانها به عنوان مشتریان موردنظر قرار گرفتندو واحدی جداگانه ای درون شرکت نستله ایجادشد تا از این اقدام مشترک حمایت به عمل آورد وخدمات رسانی و نگهداری دستگاهها را به عهده گیرد.

تا سال 1988 آشکار بود که درآمد حاصله ازاین محصول جدید، مطابق با انتظارات نبوده است . میزان فروش بسیار پائین تر از بودجه بود وهزینه ها به سبب مسائل مربوط به کیفیت ،درحال افزایش بودند. هنگامی که "گیلارد"به منظور تصمیم گیری درمورد انجام و چگونگی تغییر وضعیت راهبردی شرکت فرعی انتخاب شد، مسئولان اجرایی شرکت نستله درنظرداشتند که عملیات را متوقف سازند. سوالهای ذیل در بالای فهرست "گیلارد" به چشم می خورد:

آیا نسپرسو باید کماکان دفاتر و رستورانها رابه عنوان مشتری مدنظر قرار دهد یا اینکه برمصارف خانگی و فردی که درآمد بالاتری ایجادمی کنند تمرکز داشته باشد؟

آیا نسپرسو باید به تمرکز فعالیتها صرفا درکشور سوئیس ادامه دهد یا به سایر کشورهایی گسترش یابد که در آنها نیز قهوه اسپرسوموردعلاقه است گسترش یابد؟

آیا نسپرسو باید به برنامه راهبردی خود مبنی بر فروش توام قهوه و دستگاه مربوطه پایبند باشدیا تنها بر فروش قهوه تمرکز داشته باشد؟

آیا سیاست توزیع نسپرسو مناسب است یااینکه شرکت مزبور باید یک روش توزیع جایگزین ، نظیر سفارشات پستی را انتخاب کند؟

 

قلب و روح برنامه راهبردی

پاسخ این سوالات ، بطور فوری مشخص نبودند و پاسخهای زیادی می توانستند ارائه شوند. این موضوع ، بحثها و عدم توافقاتی رادرپی داشت . با این حال ، خارج از این بحثها وعدم قطعیت ، گزینه های ویژه ای ایجاد شدندوتصمیمات خاصی نیز به اجرا گذاشته شد.درحقیقت ، فرایند سوال کردن ، ایجاد راه حلهای جایگزین ، و انتخاب گزینه هایی که ممکن است ثابت شود گزینه هایی غلط بوده اند، موضوعی است که برنامه راهبردی تماما در آن رابطه است .

بدین سبب است که در هر صنعتی ، چندین موقعیت برای حیات وجود دارند که شرکتهامی توانند هریک از آنها را به کار ببندند. بنابراین ،ماهیت برنامه راهبردی آن است که موقعیتی راانتخاب کند که یک شرکت بتواند مدعی مالکیت آن باشد. موقعیت راهبردی ، صرفا مجموع پاسخهای شرکت به سوالات زیر است :

شرکت باید چه کسانی را به عنوان مشتری درنظر بگیرد؟
چه محصولات یا خدماتی باید ازجانب شرکت به مشتریان موردنظر ارائه گردد؟

شرکت چگونه می تواند این امر را به طورشایسته به انجام برساند؟
برنامه راهبردی ، درگیر انتخاب گزینه هایی قوی در سه بعد است : برکدام مشتریان تمرکزکند، چه محصولاتی را ارائه کند، و چه فعالیتهایی را انجام دهد. برنامه راهبردی مستلزم انتخاب است ، و شرکتی موفق است که موقعیت راهبردی مجزایی متفاوت از موقعیت رقبایش انتخاب کند.

شایع ترین علت شکست یک برنامه راهبردی ، ناتوانی در انتخاب گزینه هایی آشکاردر این سه بعد است . وقتی چنین وضعیتی پیش آمد، گیلارد انتخاب صحیحی را برای نسپرسوانجام داد - یا از روی خوش شانسی و یا از روی بصیرت - نسپرسو، مصارف خانگی را که بسیارپردرآمد بود به عنوان مشتری اصلی اش انتخاب کرد و به منظور توزیع کیسه های قهوه ، سفارشات پستی را برگزید. درنتیجه این انتخابها و دیگرتصمیمات راهبردی نسپرسو به میزان زیادی طی 5 سال بعدی ، رشد کرد. نکته اصلی داستان نسپرسو ساده است : قلب و روح برنامه راهبردی ، پرسیدن سوالات "چه کسی ، چه چیزی ، و چگونه "، ایجاد جایگزینها، و انتخاب اهداف و اعمال ویژه است .

برای اثبات بیشتر این نکته ، مثال شرکت ادوارد جونز "EDWARD JONES" رادرنظربگیرید. این شرکت با عایدات 1/1 میلیارد دلاری در سال 1997، در رتبه سی وچهارم بنگاههای بزرگ حق العمل کاری ایالات متحده قرارگرفت . باوجود این ، این بنگاه یکی از سودآورترین بنگاهها در صنعت ایمنی مواد فرار است که به سرعت روبه رشد است . از سال 1981 تاکنون ،این شرکت سالیانه 15% به قوای واسطه ای خودافزوده است ، بدون آنکه هیچگونه مالکیتی برای خود فراهم آورد. هم اکنون این شرکت به داشتن بیش از 2500 شریک مباهات می کند.

همانگونه که توسط بسیاری از ناظران خارجی ، ازجمله پیتردراکر استاد مدیریت ،تشریح شده است ، این بنگاه ، فدراسیونی ازواحدهای موسسین بسیار خودمختار است که توسط مجموعه ای قوی از ارزشها و اعتقادات به هم پیوند خورده اند. دلالان شرکت جونز،واحدهای موسسین هستند که در سراسر ایالات متحده پراکنده هستند. آنها در دفاتر کار یک نفره ای کار می کنند که در جوامع کوچک واقع شده اند و محصولات اقتصادی انتخاب شده را به مردمی که در جوامع شان زندگی می کنند،می فروشند. آنان توسط یک اعتقاد فرهنگی مستحکم مبنی بر اینکه شغل آنان ، ارائه توصیه های اقتصادی مناسب و درازمدت به مشتریانشان است ، حتی اگر این کار درکوتاه مدت درآمدی نداشته باشد، با یکدیگرمتحد شده اند. شعار "ابتدا مشتری " را تمامی کسانی که در سیستم شرکت جونز کار می‌کنند،به اجرا می گذارند.

این موضوع همیشه بدین شکل نبود. طی 50 سال گذشته ، این بنگاه از سه مرحله تحول گذر کرد. این بنگاه در اصل توسط جونزپایه گذاری شد تا یک بخش مالی باشد که بتواندتمامی نیازهای مالی یک مشتری را برآورده سازد. در دهه 1960، نظر این بخش به آرامی متحول شد و به یک "سیستم تحویل " برای مناطق روستایی ایالات متحده تبدیل گشت . این تحول به سبب نظر تد جونز "TED JONES" -پسر مالک این شرکت - مبنی بر تاسیس دفاترکوچک در جوامع روستایی و گسترش شرکت به شبکه ای متشکل از 200 دفتر بود. در آن زمان ادوارد جونز شروع به اختصاص دلالان به شهرهای کوچک کرد "به جای آنکه هرهفته یا هردو هفته یکبار دلالان را به آن مناطق بفرستد".ایده موردنظر آن بود که شرکت جونز را به یک شبکه توزیع برای فروش سهام شرکتها در مناطق روستایی تبدیل کند.

سومین مرحله در تحول شرکت جونز درسال 1970 و پس از ورود جان باچمن به شرکت به عنوان مدیرعامل، اتفاق افتاد. در چیزی که اوآن را تحت عنوان "زمان تعریف کردن " برای شرکت تشریح می کرد، به تبدیل شرکت جونز به یک "بازرگان " اقدام کرد - یک خریدار مطلع برای مشتری نهایی . برطبق نظر باچمن ، تفاوت بین یک توزیع کننده و یک بازرگان ، بسیار قاطع است : یک توزیع کننده ، ساختاری در ارتباط بامحصول دارد و تلاش می کند که فقطمحصولات سودآور را بفروشد. ازطرف دیگر،ساختار یک بازرگان حول مشتری نهایی است . اوبرای سرمایه گذار به صورت یک خریدار مطلع عمل می‌کند و صرفا محصولاتی را که برای سرمایه گذار خوب باشند را انتخاب می‌کند، یعنی مخالف محصولاتی که برای دلال سودآوری دارند. بیشتر بنگاههای سرمایه گذاری به دلالان به عنوان مشتریانشان نگاه می کنند. ما این کار رانمی کنیم . برای ما، مشتری سرمایه گذاری است که چکها را امضا می‌کند.

این دیدگاه مبنی بر بازرگان بودن برای سرمایه گذاران منفرد، تمامی فعالیتهای شرکت جونز را از سال 1980 تاکنون هدایت کرده است .همچنین این دیدگاه ، برنامه راهبردی موفق فعلی شرکت را شکل داده است . برخی ویژگیهای این شرکت عبارتند از:

شرکت جونز، فقط سرمایه گذاران منفرد راموردنظر قرار می دهد و محصولاتش را به آنان می فروشد، و هرگز موسسات سرمایه گذاری رادرنظر ندارد;

بنگاه فقط محصولات انتخاب شده ای رامی فروشد. این شرکت از فروش سفارشات عمومی ابتدایی که احتمال خطر زیادی دارند،انتخابها، یا سلف خری اجناس اجتناب می کند;

شرکت جونز برخلاف رقبای اصلی اش که سهام داخلی شرکت خود را می‌فروشند،محصولاتی را که می فروشد خودش تولیدنمی کند. این شرکت فقط به عنوان توزیع کننده محصولات برخی از تولیدکنندگان عمل می کند;
این بنگاه ، دفاتر کار یک نفره ای را در مناطق منتخب تاسیس می کند. معمولا در جوامع کوچک یا مناطق ویژه ای درون شهرها که در آنها"حس زندگی اجتماعی " وجود داشته باشد;

شرکت جونز مشارکت را به نحوی حفظمی کند که دلالان احساس کنند مالک آن بنگاه هستند نه کارمند آن ;

این شرکت همانند خانواده ای رفتار می کند که ماموریتش کمک به افراد عادی در بکارگیری عاقلانه سرمایه شان است . چسبی که تمامی این چیزها را متصل به هم نگاه می دارد، فرهنگ قوی جونز است .

اینها، عناصر اصلی برنامه راهبردی موفقیت آمیز جونز هستند. باچمن میل دارد اشاره کند که هرکدام از این عناصر، متضمن انواعی ازضرر و زیان تجاری هستند: "ما افراد سرمایه گذاررا به عنوان هدف برگزیدیم ، نه موسسات سرمایه گذاری را. ما تضمینهای خوب راخریداری می کنیم و به مدت زیادی آن رانگهداری می کنیم ، نه اینکه سعی در به حداکثررساندن دستمزدهای انتقال داشته باشیم . به جای داشتن دفاتر بزرگ در شهرهای بزرگ ، دفاترکوچکی در جوامع کوچک دراختیار داریم تابرای مشتریان مناسب و راحت باشد. دفاتر مایک نفره هستند، نه اینکه پرسنل زیادی داشته باشند. ما محصولاتمان را خودمان تولیدنمی کنیم ، بلکه فقط محصولات چندتولیدکننده محدود را به نمایش می گذاریم . ما همه نوع محصولی را نمی فروشیم ، ما محصولات بی خطررا انتخاب می کنیم . ما به جای آنکه سعی درعمومی شدن داشته باشیم ، به صورت یک مشارکت باقی خواهیم ماند". شرکت جونز به مدت بیش از بیست سال به این گزینه ها وفادارباقی مانده است .

 

بی همتایی ، ناپایدار است

شرکت جونز، موفقیت خود را به سبب یافتن و بکارگرفتن یک موقعیت راهبردی یکتا درصنعت خود، به دست آورد. آن شرکت سعی نکرد که از موقعیت راهبردی رقبایش تقلید کند یابه تخصص رقبایش ضربه بزند. درعوض ،موقعیت یکتای جونز به او اجازه داد تا بازی کاملا متفاوتی را انجام دهد. هرچند که هیچ موقعیتی به طورکامل بی همتا نیست ، ایده آن است که تاحد ممکن ، تفاوتهای بیشتری ایجادشوند.

بی تردید، موفقیت ، از بکارگیری یک موقعیت راهبردی غیرموازی نشات می گیرد.متاسفانه ، بی همتایی یک موقعیت برای همیشه به طول نمی انجامد! رقبای سختکوش ، نه تنها ازموقعیتهای جذاب تقلید می کنند، بلکه حتی مهمتر از آن ، موقعیتهای جدیدتری نیز همواره ظاهر می گردند. یک موقعیت راهبردی جدید،صرفا یک ترکیب دیگری از سوالات "چه کسی -چه چیزی - چگونه " است - شاید یک مشتری جدید "سوال جدیدی درمورد "چه کسی ""، یک موضوع ارزشی "سوال جدیدی درمورد "چه چیزی ""، یا یک روش جدید توزیع یا تولید یک محصول "سوال جدیدی درمورد "چگونه "".چنین موقعیتهای جدیدی ممکن است به تدریج باعث بروز چالشهایی درمورد غالب بودن موقعیتهای موجود گردند.

این وضعیت ، یکی پس از دیگری در صنایع مختلف اتفاق می افتد: زمانی که شرکتهای نیرومند با موقعیتهای راهبردی ظاهرایورش ناپذیر، درمی یابند که از شرکتهای نسبتاناشناخته ای که اساس حملات خود را بر ایجاد وبه کارگیری موقعیتهای راهبردی جدید در صنعت موردنظر پی نهاده اند، شکست خورده اند. ظهور وسقوط شرکت زیراکس از سال 1960 تا 1990،این نکته ساده ولی بسیار پراهمیت را روشن می سازد.

در دهه 1960، شرکت زیراکس با پیروی ازیک برنامه راهبردی موفق و خوب تعریف شده ،تصمیم گرفت تا از طریق تمرکز بر دستگاههای کپی طراحی شده برای نیازهای با سرعت وحجم بالا، بازار ظهور و کپی را دردست بگیرد.این امر باعث شد که مشتریان شرکت زیراکس ناگزیر تحت عنوان شرکتهای بزرگی که روش توزیع را خودشان انتخاب خواهندکرد، تعریف شوند: نیروی فروش مستقیم. همچنین شرکت زیراکس تصمیم گرفت که دستگاههایش را بیش از آنکه بفروشد، آنها را اجاره دهد، یک انتخاب راهبردی که در مراحل اولیه رقابت با شرکت3Mخوب عمل می کرد.

برنامه راهبردی شرکت زیراکس روشن ودقیق بود و مرزهای مشخصی داشت. بی تردید،منازعات و عدم توافقات درون شرکت ، در تعیین گزینه های راهبردی بنگاه اولویت داشتند. با این حال ، تصمیمات دشواری اتخاذ شد و اقداماتی نیز به انجام رسید. شرکت به دلیل داشتن یک موقعیت راهبردی ممتاز و همچنین بهره جستن ازمشتریان ، محصولات و فعالیتهایی که به خوبی تعریف شده بودند، به پیشرفتهای بزرگی نائل آمد. طی دهه 1960 و اوایل دهه 1970، شرکت زیراکس توانست سرمایه اولیه را همراه با حدود20% سود، بازگرداند.

درحقیقت ، برنامه راهبردی زیراکس آن قدرموفقیت آمیز بود که چندین رقیب جدید، ازجمله آی .بی .ام و کداک ، سعی می کنند تا با پیروی ازهمان برنامه یا برنامه های مشابه ، وارد چنین بازارعظیمی بشوند.

برنامه راهبردی آنان اساسا این بود که بابهتربودن از زیراکس و گوشه ای از بازار را تصرف کنند. برای مثال ، شرکت آی .بی .ام در سال 1970با دستگاه کپی I وارد بازار شد و سعی کرد تا بازاراجاره را در بخشهای متوسط تا پرحجم رادردست بگیرد. در سال 1975 شرکت کداک بایک نوع دستگاه کپی به نام "EKTAPRINT 100"که دستگاهی با کیفیت بالا و قیمتی ارزان وجایگزینی برای دستگاههای زیراکس بود، واردبازار شد و بخش پرحجم بازار را نشانه گرفت .

هیچ یک از این شرکتهای عظیم ، مبارزه بزرگی را در بازار دستگاههای کپی ایجاد نکردند.آنان بنابه دلایل متعددی شکست خوردند، امابی شک ناتوانی آنان در ایجاد یک موقعیت ممتاز، یکی از آن دلایل بود. برخلاف شرکت زیراکس ، هم شرکت آی .بی .ام و هم شرکت کداک در ایجاد یک موقعیت راهبردی ممتاز در این صنعت شکست خوردند. درعوض آنان سعی کردند که از موقعیت شرکت زیراکس بهره برداری کنند و با تلاش درجهت شکست دادن زیراکس ،برای به دست آوردن سهمی از بازار مبارزه کنند.بادرنظر داشتن فایده انگیزه اولیه شرکت زیراکس ،شکست آی .بی .ام و کداک تعجب آور نیست .

برعکس ، شرکت کانن بازی را به گونه ای دیگر انجام داد. پس از آنکه در دهه 1960 شرکت کانن تنوعی را از دوربینهای عکاسی به دستگاههای کپی ایجاد کرد، این شرکت بازار رابه مصرف کنندگان نهایی تقسیم کرد، و ضمن آنکه دستگاههای کپی شخصی را برای افرادتولید می کرد، مشاغل کوچک و متوسط را نشانه گرفت . همچنین شرکت کانن تصمیم گرفت که به جای اجاره دادن دستگاهها، آنها را ازطریق یک شبکه واسطه گری به فروش برساند. درحالی که شرکت زیراکس بر افزایش سرعت دستگاههایش تاکید داشت ، شرکت کانن تمرکز بر کیفیت وقیمت را به عنوان وجه افتراق خود برگزید.برخلاف شرکتهای آی .بی .ام و کداک ، شرکت کانن به طور موفقیت آمیزی به بازار دستگاههای کپی نفوذ کرد و طی بیست سال ، به عنوان پیشروبازار براساس حجم ، ارائه گشت . شرکت کانن بنابه دلایل متعدد به موفقیت دست یافت ، اما این موفقیت بویژه بدین سبب بود که به جای تلاش درجهت شکست دادن زیراکس ، موقعیت راهبردی ممتاز و به خوبی تعریف شده ای را بنا نهاد.

 

ظهور مداوم موقعیتهای جدید

شرکت کانن با ایجاد یک موقعیت راهبردی جدید در تجارت دستگاههای کپی ، به مبارزه باشرکت زیراکس برخاست و موقعیت این شرکت را تضعیف کرد. رقبای "غالب "، موقعیتهای راهبردی یکسانی را در صنایع خود بنا می نهند.طی زمان ، رقبای سنتی ، در تلاش جهت به دست آوردن سهمی از بازار، راه پیشینیان خود رادرپیش می گیرند. با وجود این ، "نوآوران راهبردی " بطور فزاینده ای ظهور می کنند - که هرکدام بخش بزرگی از بازار را دردست خواهندگرفت - اغلب ، بازار جدیدی را که آنان در ایجاد آن کمک کرده اند.

تهاجم به بازارهای برقرار شده ، توسطنوآوران راهبردی ، منجر به بروز نتایج قابل توجه زیر شده است :

سهم شرکت کانن در تجارت دستگاههای کپی ، طی حدود بیست سال ، از صفر به 35درصد افزایش یافته است .

شرکت کوماتسو سهم خود از بازار تجهیزات خاکبرداری را در کمتر از 15 سال ، از 10% به 52% رسانیده است .

روزنامه یو.اس .ای تودی که در سال 1982آغاز به کار کرد، در سال 1993 پرفروش ترین روزنامه آمریکا بود که روزانه بیش از پنج میلیون نسخه می‌فروخت .

شرکت کامپیوتر دل "DELL"، در اواسط دهه 1980 کار خود را از یک خوابگاه دانشگاهی آغازکرد و در کمتر از ده سال ، بیش از 10% از بازارجهانی کامپیوترهای شخصی را تسخیر کرد.

شرکت فرست دایرکت "FIRST DIRECT"که در سال 1989 به عنوان اولین تلفنبانک در بریتانیاآغاز به کار کرد، طی هفت سال فعالیت ، تقریبا700 هزار مشتری داشت . پیشرفتی که نشریات تجاری ، به عنوان درمان اعجازآمیز صنعت راکدبانکداری از آن یاد کردند.

فروشگاه زنجیره ای STARBUCKS COFFEE که با 11 شعبه کار خود را آغاز کرد ودر سال 1987، فروش معادل 1/3 میلیون دلار به 280 فروشگاه داشت ، و طی پنج سال معادل 5/361 میلیون دلار فروش کرد. تعداد کنونی فروشگاهها درحال حاضر به 1600 واحد رسیده است .

شرکت DIRECT LINE در سال 1985 آغازبه کار کرد و طی ده سال ، یکی از بزرگترین بیمه گزاران اتومبیل در بریتانیا شد "2/2 میلیون بیمه شده ".

این شرکتها، موفقیت سخت دست یافتنی خود را از راههای مشابهی به دست آوردند، یعنی ازطریق شکستن فعالانه قواعدبازی درصنایع شان . نشان موفقیت آنها، نوآوری راهبردی بود: برقراری فعالانه موقعیتهای راهبردی ممتازی که برای تغییر دادن سهم بازار یا ایجاد بازارهای جدید، لازم بودند.

با ایجاد تغییرات در صنایع ، موقعیتهای راهبردی جدید، به مبارزه با موقعیتهای موجودبرمی خیزند. تغییر در شرایط صنعت، نیازها یاترجیحات مشتریان ، آمارهای موجود، فناوری،سیاستهای دولت ، رقابت ، و شایستگی های خودشرکت ، فرصتها و استعدادهای جدیدی را برای برقراری قوانین جدید ایجاد می کنند. جایگاههای موجود گسترش می یابند درحالی که سایرین می میرند، جایگاههای جدیدی ظاهر می شوند،بازارهای بزرگ به قطعات "یا جایگاههای "جدیدی تقسیم می شوند، جایگاههای "کهنه "یکپارچه می شوند تا بازارهای جدیدی را تشکیل دهند، و غیره . این پویایی در هر صنعتی رخ می دهد.

حال فرض کنید که شرکت شما بخواهد واردرقابت در صنعت خود بشود. بگذارید بگوییم که شرکت شما، موقعیت بسیار خوبی را در بازاربزرگ به دست آورده است . شرکت شما دارای رقبای زیادی در بازار است و در پیرامون شما،بازیگران متعددی وجود دارند. درحالی که شمادرحال رقابت با رقبای اولیه خود هستید،می دانید که جایگاههای جدیدی در شرف ایجادهستند و شما می خواهید مطمئن شوید که شرکتتان این فرصتهای جدید را از دست نخواهدداد. اما از میان هزاران جایگاه جدید، شناسایی یک جایگاه مولد کار دشواری است ; لذا میزان رشد و اندازه احتمالی شرکت ، پیش بینی می شود.درضمن ، اگرچه فروش شرکت شما درحال افزایش است ، یک جایگاه پیروز پیدا می شود -رشد آن ، ناشی از ایجاد یک بازار کاملا جدیداست . چنین پیشرفتهایی ، توانایی شما را در درک میزان بزرگی مشکلی که شرکتتان با آن مواجه است ، دچار اشکال می کند. در چنین وضعیتی شما چه می توانید بکنید؟

 

 آماده شدن برای موضوعی ناشناخته

هیچ شرکتی دارای ادراک کامل در زمینه پیش بینی نوآوریهای راهبردی درحال ظهورنیست . با این حال ، فقدان قطعیت ، بهانه ای برای عدم فعالیت نیست . یک شرکت می تواند بابه کاربستن یکی از این گزینه های کلی زیر و یا هردوی آنها، از عهده تمامی عدم قطعیتها برآید.

گزینه یک : نوآور شوید. رقبای ایجاد شده می توانند بطور فعال ، نوآوری راهبردی بعدی رادر یک صنعت به وجود آورند. درست همانطوری که سرهم سوارکردن محصولات موجود درهنگام ایجاد نسل بعدی محصولات قابل پذیرش است ، شرکتها نباید درسرهم گذاشتن یک موقعیت راهبردی موجود برای ایجاد "نسل بعدی " موقعیت به خود تردید راه دهند. این کاردشوار است اما غیرممکن نیست . ازنظر عملی ،یک شرکت باید نگرش "صحیحی " را ترویج کند، اما همچنین باید خودش را نیز سازماندهی کند تا بطور موثری در تجارت موجود بتواندرقابت کند و درعین حال ، از فناوریها و ایده های نوین تجربه داشته باشد. موضوعات نو و کهنه چطور می توانند بطور قاعده ای همزیستی داشته باشند؟ این امر مستلزم ایجاد یک سازماندهی دوجانبه است که وظیفه دشواری است .

 UTTERBACK نیز با تاکید به این نکته اشاره می کند: "بنگاهها در رابطه با پیشرفت وگسترش حیات خطوط تولید سودآور، به خودبدهکارند. اینها باعث ارائه جریان مهم سرمایه واتصال به مشتریان موجود می شوند. آنها سرمایه موردنیاز محصولات آینده را تدارک می بینند.درهمین حال ، مدیران نباید نسبت به دفاع ازتعهدات اصلی برای ابتکارات جدید غفلت کنند.بطور معمول ، مدیران ارشد توسط دو نیروی مخالف و مسئول کشیده می شوند: آنهایی که خواستار تعهد به موضوعات قدیمی اند و آنهایی که از آینده دفاع        می کنند. متاسفانه ، طرفداری باعث تخمین زیادتر از حد ظرفیت بازار نسبت به خطوط تولید جدید، و تخمین کمتر ازحدهزینه های آنها می شود. پس مدیریت باید تعادل مناسب میان حمایت از پیشبرد توسعه ، و تعهد به نوآوریهای جدید و ثابت نشده را بیابد. درک واداره این تمایل ممکن است به خوبی بتواندبرندگان نهایی را از بازندگان تشخیص دهد.

گزینه دو: نوآوری شخص دیگری را به کار ببندید.اقبال در آن است که یک شرکت تاسیس یافته ،منبع نوآوری راهبردی بعدی نباشد. برای هررقیبی ، صدها داوطلب یا موسس سعی دربه وجود آوردن نوآوری "بزرگ " بعدی دارند، واحتمال دارد که یکی از آنها موفق بشود. با این حال ، یک رقیب باید متوازن نگاه داشته شود وآماده بهره برداری از نوآوریهای ظاهرشده باشد.اما "آماده بودن " بر چه چیزی دلالت می کند؟

 

آماده بودن

تحقیقات نشان می دهند که بیشتر شرکتها،هنگامی که یک نوآوری فن آورانه به بازار آنهاحمله می کند، شکست می خورند - حتی زمانی که آنان واقعا از یک فن آوری جدید استفاده می کنند - چندین دلیل برای این موضوع شناخته شده اند:

آنها فاقد رقابتهای مرکزی لازم برای بهره برداری از نوآوری هستند.

آنها آخرین استفاده کنندگان هستند و با اولین نشانه وجود یک مشکل ، نوآوری را رها می کنند.

آنها گرفتار روشهای مرسومشان در زمینه رقابت هستند، رقابتهای مرکزی آنان ، به استحکام مرکزی تبدیل شده است .

آنها هنگام بکارگیری یک فن آوری جدید،بطور موثر انتقال سازمانی از کهنه به نو را اداره نمی کنند. این بدان معناست که به منظور کسب آمادگی برای نوآوری راهبردی اجتناب ناپذیری که بازار یک شرکت را دچار گسستگی می کند،یک سازمان باید:

1 - پیش از بروز یک بحران ، سیستم مراقبت اولیه ای را به منظور شناسایی نقاط تغییر، ایجادکند. بنگاهها باید به منظور تشخیص زود هنگام اینکه آیا یک موقعیت راهبردی جدید بازار آنان راناپایدار می سازد یا خیر، توانایی خود را افزایش دهند. موثر ترین روش برای انجام چنین کاری ،مراقبت منظم از نشانگرهای راهبردی ، به جای مراقبت از سلامت مالی است . یعنی هدایت نشانگرهای کارایی یک شرکت ، نظیر روحیه کارمندان ، رضایت مشتریان ، و بازخورتوزیع کننده . همچنین رقبای مستقلی را که درجایگاههای کوچک عمل می کنند یا به نظرمی رسد که قواعد بازی در صنعت را زیر پامی نهند، نشانه گذاری کنند. به علاوه ، افرادنزدیک به بازار را تشویق کنند که بطور فعال مراقبت را انجام دهند و تغییرات بازار را به تصمیم گیرندگان گزارش کنند. بطور متناوب ،حس جهت دهی قدرتمندی ایجاد کنند،پارامترهایی را برقرار سازند که مردم بتوانند درون آن مانورکنند، و سپس آنان را برای عمل کردن ،صاحب قدرت کنند. بطور خلاصه ، توانایی شناسایی زودهنگام تغییرات را افزایش دهند.

2 - از سکون فرهنگی و ساختاری جلوگیری کنید. فرهنگی را ترویج دهید که از تغییرات استقبال کند و آماده پذیرش یک نوآوری راهبردی جدید باشد، حتی اگر آن نوآوری باعث گسستگی وضع موجود شود. شرکتهای تاسیس یافته ، اغلب زمان زیادی را منتظر می مانند تا یک نوآوری را به کارگیرند. دلایل متعددی برای این امر وجود دارد- عدم قطعیت نسبت به اینکه آیااین نوآوری قرین موفقیت خواهد بود یا نه باایجاد فرهنگی که از تغییرات استقبال کند وتجربه و یادگیری را تشویق کند، ممکن است موانع نوآوری رفع شوند. چنین فرهنگی می توانددر صورتی که مدیریت ارشد، "شوک به سیستم "را به کار گیرد تا کارمندان را آماده تغییر کند،پیشرفت بیشتری بنماید.

3 - فرآیندهایی را ایجاد کنید که اجازه بکارگیری تجربیات جدید را بدهند. نوآوریهای جدید به سرعت به کار گرفته نمی شوند زیرا به عنوان روشهای پیروز شناخته نشده اند. اگر تجربه باعث آشکار شدن استعداد یک نوآوری جدید بشود،هر شرکتی مایل خواهد بود که آن را به کار ببندد.تجربه ، فرآیندی است که "آندروگرو" از شرکت اینتل ، اصطلاح "حاکمیت بی نظمی " را برای آن به کار می برد هنگامی که مردم ایده های جدیدی را کشف می کنند تا اطلاعات کافی برای قادرساختن بنگاه در تصمیم گیری جمع آوری شود.

4 - با قابلیتهای مورد نیاز، آماده باشید. با ایجادقابلیتها و مهارتهای مناسب ، آماده بکارگیری موقعیت جدید شرکت باشید. متاسفانه گفتن این مطلب آسانتر از عمل به آن است .

در صورت مواجهه با عدم قطعیت ، بهترین کاری که یک بنگاه می تواند انجام دهد، ایجادتنوع داخلی "حتی با هزینه کردن از قابلیت "، واجازه دادن به مکانیسم بازار برای شناسایی کالایی است که برنده می شود. با پروراندن تنوع ،یک شرکت رقابتهای مورد نیاز خود در آینده رانیز ایجاد می کند. ایجاد و اداره تنوع داخلی ، ذاتاکار دشواری است . اما در صورتی که سازمان درمعرض آموزش قرار داشته باشد، قابل دسترسی است.

5 - انتقال را اداره کنید. سرانجام ، یک شرکت باید انتقال به یک موقعیت راهبردی جدید رااداره کند. دو موضوع در اینجا دخیلند:

ابتدا اینکه ، سازمان باید بطور واضح تصمیم بگیرد که آیا موقعیت جدید را به کار خواهد بست یا خیر.

دوم آنکه ، شرکت باید مطمئن شود که "نو" و"کهنه " بطور منظم همزیستی می نمایند: هرنوآوری ، با خاصیت کوچک بودن حوزه مربوطبه شرکت موجود، توجه اندک و منابع محدودی را دریافت می کند، مگر آنکه مورد حمایت قرارگیرد. راه حل این مسئله ، ایجاد یک واحدسازمانی مجزا برای موقعیت جدید و جلوگیری از خفقان آن است . افراد اختصاص داده شده ای که آن را به عنوان "بچه شان " در نظر می گیرند،برای آن خواهند جنگید.

بطور خلاصه ، یک شرکت می تواند با ایجادتوانایی تشخیص زود هنگام یک نوآوری ، باترویج محیطی که از تغییرات استقبال می کند، باایجاد فرآیندهایی که اجازه تجربه کردن ایده های جدید را می دهند، و با ایجاد مهارتهایی که باعث بکارگیری موقعیت جدید می گردند، می تواندآماده بهره برداری از تغییرات راهبردی شود.

 

عناصر یک برنامه راهبردی پویا

با تحلیل هایی که تاکنون ارائه شد، اکنون می توانیم نگاهی پویاتر به برنامه راهبردی داشته باشیم "شکل 1". هر شرکتی در هنگام تفکر درمورد برنامه راهبردی اش باید ابتدا یک موقعیت راهبردی مجزا را در صنعت خود شناسایی کند.سپس باید در انجام بازی در این موقعیت برتری بجوید و بدین ترتیب آن را تبدیل به جذاب ترین موقعیت در صنعت کند. در حالیکه یک شرکت در رقابت بر سر موقعیت فعلی به سر می برد، بایدبطور مداوم در جستجوی موقعیتهای راهبردی جدید نیز باشد. پس از شناسایی سایر موقعیتهای راهبردی در صنعت خود، شرکت باید تلاش کندتا هر دو موقعیت را بطور همزمان اداره کند، کارساده ای نیست . هنگامی که موقعیت کهنه به حدکمال می رسد و رو به زوال می گذارد، شرکت بایدبه آرامی انتقالی به موقعیت جدید داشته باشد وچرخه را دوباره آغاز کند: در حالی که بر سرموقعیت جدید می جنگد، باید دوباره درجستجوی موقعیت راهبردی قابل دوام دیگری باشد. البته در هر زمانی طی این فرآیند پویا،شرکت می تواند انتخاب کند که وارد یک فن آوری یا صنعت جدید بشود. این وضعیت می تواند در حالی که شرکت هنوز در حال رقابت بر سر اولین موقعیت راهبردی اش است ، درحالیکه می کوشد تا تعادلی را در تقاضای دوموقعیت راهبردی ایجاد کند، و یا در هر زمانی طی تحول برنامه راهبردی یک بنگاه ، اتفاق بیفتد. با وجود این توجه داشته باشید که پس ازوارد شدن به سایر صنایع ، بنگاه باید همان فرآیندپویایی را که در صنعت اصلی اش طی می نمود،دنبال کند. جابجایی به صنایع دیگر، وظایف راهبردی را که شرکت باید در هرتجارتی به انجام برساند تغییر نخواهد داد، فقط از آن جهت که بنگاه با چالشهای اضافه تری از قبیل چگونگی اداره وضعیت تنوع یافته ، و چگونگی بهره برداری از اشتراک مساعی در میان تجارتهامواجه است ، مدیریت را پیچیده تر می سازد.بنابراین طراحی یک برنامه راهبردی موفق ، هرگزبه پایان نمی رسد. یک شرکت نیاز دارد که بطورمداوم پاسخهایش به سئوالات "چه کسی - چه چیزی - چگونه " را بازنگری کند تا انعطاف پذیری خود را حفظ کند و در صورتی که بازخورد ازجانب بازار نامطلوب بود، آماده تنظیم برنامه راهبردی اش باشد. تغییر شرایط صنعت و تغییرنیازها یا ترجیحات مشتریان ، پیشنهادات متقابل از جانب رقبا، و قابلیت تحول یک شرکت ، منجربه ایجاد فرصت های جدید و استعداد برای روشهای جدید انجام بازی می شوند. برنامه راهبردی به کار گرفته شده در یک دهه پیش ،قطعا طرحی با ضمانت برای بازی در آینده نیست حتی "یاشاید، مخصوصا" شرکتهای موفق بایدبطور مداوم اساس تجارتشان و فرضیات پشت فرمول موفقیت آمیزشان را مورد سئوال قراردهند. از آنجایی که موقعیتهای جدید "چه کسی ،چه چیزی ،چگونه " تقریبا بطور مداوم ازبازارهای عمده پدیدار می شوند، شرکتها باید درجستجوی این موقعیتها باشند. همانند پیشروان روزگار جدید، مسئولان اجرایی شرکت بایدزمینه های تحول در صنعت خود را کاوش کنند ودر جستجوی موقعیتهای راهبردی باشند که مورداستفاده قرار نگرفته اند. فقط کسانی که جرات کنارگذاشتن ایمنی آشنا و اقدام در جهت ناشناخته هارا دارند، آینده قابل بحثی خواهند داشت .