مرکز مطالعات استراتژیک البرز

مرکز مطالعات راهبردی مطابق با اهداف سند چشم انداز توسعه 20 ساله جمهوری اسلامی ایران

مرکز مطالعات استراتژیک البرز

مرکز مطالعات راهبردی مطابق با اهداف سند چشم انداز توسعه 20 ساله جمهوری اسلامی ایران

مرکز مطالعات استراتژیک البرز

Center for Strategic Studies Alborz
مرکز مطلعات استراتژیک البرز، با همکاری متخصصین و کارشناسان ارشد و دکتری استراتژی و مدیریت در حوزه تجارت، منابع انسانی، بازاریابی و تبلیغات در سال 1385 تاسیس شده و بعنوان اتاق فکر گروه البرز در تهیه و تدوین کلیه طرح هاو پلان های تجاری شرکت ها و موسسات عضو گروه و جاری سازی اهداف استراتژیک و نظارت بر اجرای تحول و توسعه نقش بسیار موثر و پویایی داشته است.
این مرکز طی سال های گذشته با ارائه خدمت به موسسات دولتی و خصوصی و هلدینگ سعی داشته است نقش کوچکی در جهت دستیابی به اهداف توسعه ایران اسلامی در سند چشم انداز 20 ساله ایران 1404 ایفا نماید. ریاست این مرکز بر عهده دکتر سیامک عزیزی می باشد.
سایت حاضر برای نشر و توسعه مقالات، اخبار و اطلاع رسانی همایش های حوزه مدیریت راه اندازی شده است و امیداست مورد استفاده بازدیدکنندگان گرام واقع شود.
تلفن تماس : 22981922
فکس : 22938649
پست الکترونیک : css.info@asia.com

پیوندهای روزانه
پیوندها

پیمان اخوان

 چکیده
الگوبرداری (BENCHMARKING) روشی سیستمـــاتیک است که سازمانها به وسیله آن می توانند فعالیتهای خود را براساس بهترین صنعت یا سازمان اندازه گیری و اصلاح کنند. این روش با فراهم سازی چارچوبی برای سازمانها که به وسیله آن فعالیتهای بهترین سازمان مشخص گردیده است و تشخیص وجوه تمایز سازمان موجود با بهترین سازمان نشان می دهد که چگونه می توان شکافهای موجود را پر کرد. الگوبرداری به واقع ابزاری برای بهبود مستمر است و می تواند توسط انواع سازمانهـــای تولیدی و خدماتی به کار گرفته شود. این روش را با نامهای الگوگیری و الگوبرداری نیز می شناسند.

 

مقدمه :

در عرصه تولید یا خدمات امکان دارد سازمانی عملکرد بهتری نسبت به سازمانهای دیگر داشته باشد. همچنین ممکن است هریک از بخشها مانند بخش جمع آوری مواد وتامین مواد اولیه بخش تولید بخش فروش بخش توزیع بخش سرویس دهی به مشتریان یا دیگر بخشهای یک سازمان ارائه بهتری از کار خود نسبت به دیگران داشته باشند. برای تنظیم هرچه موثرتر عملکرد برمبنای اهداف موردنظر مدیران باید بدانند که کدام سازمان یا کدام بخش موثرترین و بهترین روش را به کار می گیرد تا موفق تر باشد. پس از آن مدیران باید تمامی تلاش خود را جهت هماهنگ کردن بخشهای مختلف سازمان براساس آن الگوی بهتر و نمونه (BEST IN CLASS) به کار برند. چنین تکنیکـــی را الگوگیری یا الگوبرداری می نامند.

ارزیــــابی مقایسه ای فرایند مستمر اندازه گیری و مقایسه فرایندهای کاری در برابر فرایندهای قابل مقایسه در سازمانهای پیشرو با هدف کسب اطلاعاتی است که سازمان موردنظر را کمک خواهدکرد تا بهبودها را شناسایی و اجرا کنند. الگوبرداری یک فرایند سیستماتیک و پیوسته از ارزیابی محصولات خدمات و روشهاست که در مقایسه با رقبای اصلی و یا شرکتهایی که به عنوان پیشگام مطرح هستند انجام می پذیرد و درواقع ابزاری موثر در دست مدیران جهت بهبـــود فرایندهای کاری است. الگوبرداری که با نام «الگوبرداری از بهترینها» نیز معروف است. با شناخت سازمان یا سازمانهایی به عنوان بهترین تکنیک هایی را معرفی می کند که می توان با آن شکاف موجود بین یک سازمان تا سازمان پیشرو را پر کرد یا به حداقل رساند(7).

 

مدل های مختلف الگوبرداری

مدل های مختلفی را می توان برای الگوبرداری درنظر گرفت. دو مدل متمایزتر الگوبرداری الگوبرداری برمبنای مقایسه «چه چیزهایی» و الگوبرداری برمبنای مقایسه «چه کسانی» هستند. حال به توضیح هریک از موارد ذکر شده می‌پردازیم (1).

الف - الگوبرداری برمبنای اینکه چه چیزهایی باهم مقایسه شوند: این مدل با عنوان «چه چیزهایی با هم مقایسه شوند» شامل انواع ذیل است:

مقایسه براساس عملکرد: در این نوع از الگوبرداری سازمانها و صنایع معیارهای عملکرد را با هم مقایسه می کنند. به عنوان مثال یک سازمان در زمینه معیارهای مالی معیارهای عملیاتی و... خود را با سازمان پیشرو مقایسه می‌کند(6).

مقایسه براساس فرایندهای کاری: در این مدل روشها و فرایندهای کاری سازمانها با هم مقایسه می شوند. به عنوان مثال یک سازمان فرایندهای لازم برای تولید یک محصول خاص را با فرایندهای سازمان پیشرو مقایسه می کند.

مقایسه راهبردی: در این مدل استراتژی سازمانها با هم مقایسه می شوند. به عنوان مثال استراتژی فروش سازمانها استراتژی خرید سازمانها استراتژی تولید و... با یکدیگر مقایسه شده و بهترین سازمان ازنظر اتخاذ استراتژی مربوطه موردمقایسه قرار می گیرد.

ب - الگوبرداری برمبنای اینکه چه کسانی با هم مقایسه شوند: این مدل با عنوان «چه کسانی با هم مقایسه شوند» شامل موارد ذیل است:

الگوبرداری داخلی: کاربرد این مدل از الگوبرداری معمولاً در شرکتها وسازمانهای بزرگ است. از آنجا که یک سازمان بزرگ از زیرمجموعه های زیادی تشکیل شده است در این حالت یک بخش یا یک صنعت با بخش یا صنعت دیگر از زیرمجموعه اصلی یا مادر مقایسه می شود و به واقع مقایسه داخلی بین بخشهـــای مختلف یک سازمان بزرگ انجام می پذیرد. به عنوان مثال می‌توان به شعبه های مختلف آی.بی.ام در کشورهـــای مختلف شعبه های مک دونالد و... اشاره کرد.

الگوبرداری رقابتی: در این حالت محصولات مشابـــه از دو شرکت رقیب موردمقایسه قرار می گیرند. الگوبرداری رقابتی به واقع تعمیم تجزیه وتحلیل رقیب و بخشی از فعالیتهای تجزیه و تحلیل رقیب به شمار می رود. در این حالت به جای تمرکز روی عملکرد متوسط صنعت خود روی بهترین رقیب تمرکز کرده واو به عنوان بهترین الگو درنظر گرفته می شود.

الگوبرداری کارکردی: در این حالت بحث روی مقایسه کارکردهای مختلف است. به عنوان مثال فعالیت توزیع یک شرکت با فعالیت توزیع شرکت دیگر مقایسه می شود. در این حالت الزامی وجود ندارد که تولیدات دو شرکت حتماً یکسان باشد.

الگوبرداری ژنریک: در این حالت حدومرزی برای الگوبرداری وجود ندارد.الگوبرداری ژنریک یک حالت ساختگی و تصنعی است. در اینجا با ساخت یک مدل فرضی بهترین الگوبرداری صورت می گیرد و تمرکز بر روی فرایندهای کاری ممتاز و عالی است. این نوع الگوگیری بسیار موثر ولی درعین حال مشکل است.

 ارتباط بین مدل های مختلف

الگوبرداری می تواند براساس اینکه چه چیزهایی یا چه کسانی با هم مقایسه شوند صورت پذیرد. جهت مورداول به الگوبرداری براساس عملکرد الگوبرداری براساس فرایندهای کاری والگوبرداری استراتژیک اشاره شد. جهت مورد دوم نیز به الگوبرداری داخلی الگوبرداری رقابتی الگوبرداری کارکردی و الگوبرداری ژنریک اشاره کردیم. حال به ترکیب مدل ها و ارتباط بیـــــن آنها می پردازیم. جدول 1 نمایانگر ارتباطات بین مدل های مختلف الگوبرداری است.

به عنوان مثال با توجه به جدول شماره یک درمی یابیم که ترکیب الگوبرداری رقابتی با استراتژیک بیشترین نتیجه را حاصل خواهد داد. و یا بالعکس اگر بخواهیم الگوبرداری داخلی به همراه الگوبرداری استراتژیک صورت پذیرد عملکرد ضعیفی خواهیم داشت و نتیجه مطلوب نخواهدبود. بنابراین با انتخاب مدل های مناسب الگوبرداری می توان بهترین نتیجه را به دست آورد.

مراحل اصلی در الگوبرداری

هنگـــام به کارگیری الگوبرداری می بایست مراحلی به صورت پیاپی و پیوسته انجام پذیرد. اولین گام برنامه ریزی است. براساس تجارب برنامه ریزی مهمترین فاز فرایند الگوگیری است(2). در این مرحله انتخاب بخش مــوردنظر جهت الگوبرداری انجام می گیرد. طبعاً این انتخاب براساس استراتژی سازمان و مشکلات موجود است. پس از آن می بایست تیم الگوگیری تشکیل شود. افراد این تیم براساس نوع پروژه موردنظر انتخاب می شـــوند و قطعاً این تیم می بایست با مدیریت ارشد ارتباط داشته باشد. این ارتباط می تواند ازطریق یکی از مدیران که عضو تیم موردنظر است نیز انجام پذیرد. شناخت کامل و مستندسازی کاری که باید الگوگیری شود همچنین تشخیص مشکلات و گلوگاهها در این مرحله صورت می پذیرد. تعیین معیارهای ارزیابی و شاخصهای مقایسه نیز جزء این مرحله است.

دومین گام جستجو است. شناسایی شرکتها و سازمانهای پیشرو جستجو برای بهترین فرایند و جستجو برای پیداکردن سازمانهایی که عملکرد بهتری دارند در این مرحله صورت می پذیرد. پس از پیداکردن سازمانهای موردنظر از بین آنها بهترین انتخاب شده و برقرارکردن ارتباطات اولیه با آن سازمان شروع می شود.

سومین گام مشاهده است. در این مرحله هدف اصلی شناخت حاصل کردن و مطالعه فرایندهای سازمان پیشرو است که قطعاً نیاز به جمع آوری اطلاعات دارد. اطلاعات موردنظر می توانند در سه سطح جمع آوری شوند: شناسایی سطح عملکرد سازمان پیشرو شناخت روش کار و شناخت عوامل ایجادکننده و محرک جهت عملکرد بهتر. دراین فاز با شناسایی نیازهای اطلاعاتی اطلاعات موردنظر جمع آوری شده و توسط ابزارهای مختلف به صورت خلاصه شده و جامع درخواهند آمد.

چهارمین گام تجزیه وتحلیل اطلاعات است. هدف اصلی در این فاز تعیین تفاوت و شکاف بین سطح عملکرد موجود و عملکرد مطلوب است. در این مرحله می‌بایستی علل ریشه ای این اختلاف شناسایی شده و عوامل آن موردبررسی دقیق قرار گیرند. برای این کار می بایست اطلاعات را به درستی دسته بندی کرد. بیشترین تاکید روی اطلاعات مفید است. پس از آن با پردازش اطلاعات فواصل موجود شناسایی شده و علل اصلی شکافهای موجود تشخیص داده می شود.

پنجمین گام تطبیق یا پذیرفتن است. بدان معنا که سیاستی که براساس آن عمل الگوبرداری انجام شده است می بایستی موردپذیرش قرارگیرد. هدف اصلی از این کار ایجاد تحول و بهبود است. بنابراین اطلاعات به دست آمده و روشهای اجرایی جهت تحقق اهداف می بایست موردتوافق و پذیرش کل سازمان باشد. برای این امر می بایست نظر دیگران جلب شده و آنها متقاعد شوند. پس از آن می بایست طرح اجرایی را تهیه و سپس آن را پیاده سازی کرد. قطعاً می بایست بر میزان پیشرفت نظارت دقیق داشت تا اهداف موردنظر محقق شوند. روند فوق به چرخه الگوبرداری نیز معروف است.

 معرفی مدل ها

سازمــــانهایی که به الگوبرداری می پردازند فرایندهای کاری خود را طوری تغییر و تطبیق می دهند که با احتیاجها و فرهنگ سازمانی خود همراستا باشد. اگر چه ممکن است تعداد یا عنوان مرحله های الگوگیری از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت باشد ولی اصول آنها یکی است. دراینجا به معرفی روشهای الگوبرداری دو سازمان بزرگ می پردازیم(1).

الف - الگوبرداری در شرکت AT&T :

ذینفعان سازمان را شناسایی کرده و بدانید که چه کسانی از اطلاعات به منظور بهبود فرایندها استفاده می کنند.

افراد سازمان را به سمت رقابتی تر شدن سوق دهید.

محیط را موردمطالعه قرار دهید. مطمئن شوید که افراد ســازمان از دستاوردهای الگوبرداری استقبال کرده و آنها را مورداستفاده قرار می دهند. موارد اضطراری را تشخیص دهید. اضطراب تشویش یا عدم اشتیاق موفقیت را به دنبال نخواهد داشت.

باتوجه به وضعیت سازمان مدل مناسبی از الگوبرداری را انتخاب کنید.

تیم موردنظر را انتخاب و آماده سازید.

فرایندهای الگوگیری را در فرایندهای طراحی کسب و کار لحاظ کرده و پوشش دهید.

طرح الگوبرداری را توسعه دهید.

اطلاعات به دست آمده را تجزیه و تحلیل کنید.

فعالیتهای توصیه شده را یکپارچه سازید.

نهایت کوشش خود را در پیاده سازی به کار ببرید.

بهبود مستمر را در دستور کار خود قرار دهید.

ب - الگوبرداری در شرکت زیراکس:

1 - تشخیص دهید که چه چیزی می بایست تحت الگوبرداری قرار گیرد؛

2 - سازمانهای قابل مقایسه ای را شناسایی کنید؛

3 - روش جمع آوری اطلاعات خود را انتخاب کنید و براساس آن اطلاعات لازم را به دست آورید؛

4 - شکاف عملکردی موجود را شناسایی کنید؛

5 - سطوح عملکرد موردنظر در آینده را درنظر داشته باشید؛

6 - یافته های الگوبرداری را موردپذیرش قرار دهید؛

7 - اهداف بلندمدت را جهت دهی کنید؛

8 - طرحها و فعالیتهای خود را توسعه دهید؛

9 - فعالیتهای موردنظر را به کار گرفته و پیشرفتها را نشان دهید؛

10 - الگوهای خود را مرتباً موردارزیابی قرار دهید.

موانع و چالشهای موجود

یکی از موانع بر سر راه الگوبرداری امتناع از دادن اطلاعات به رقباست. معمولاً سازمانهای پیشرو از دراختیار گذاشتن اطلاعات خود ممانعت به عمل می آورند. خودبینی و غرور نیز می تواند در پیشبرد اهداف و به کارگیری الگوبرداری جلوگیری کند. نداشتن صبر وحوصله در مراحل مختلف و مخصوصاً مراحل اولیه الگوگیری می تواند از آفتهای آن به شمار آید. باید توجه داشت که الگوبرداری فقط شامل بحثهای کیفی نیست. الگوگیری شامل تجزیه وتحلیل کیفی و کمی است(3). معمولاً کمک گرفتن از مشاوران خوب است ولی نباید بر مشاوران زیاد تاکید کرد. استفاده از کارشناسان داخلی می تواند بسیار ثمربخش تر باشد. توجه داشته باشید که اگر سازمان ذیربط در فرایند جمع آوری اطلاعات و داده ها دخیل نباشد الگوبرداری نمی تواند برای آن سازمان بهبودی حاصل کند. افراد درون سازمان حتماً باید در این امر شرکت کنند. ذکر این نکته لازم است که الگوبرداری فقط مقایسه اعداد و ارقام نیست همچنیــن یک فعالیت کوتاه و یک مرحله ای نیست که یک شبه برای شما ارمغان بهبودی بیاورد. برای تحقق اهداف نهایی الگوبرداری باید مراحل آن را با دقت و صبر و حوصله به انجام رسانید(4).

جمع بندی

ارزیابـــی مقایسه ای یکی از موثرترین شیوه ها درجهت بهبود سازمان است. امروزه مدیریت هر سازمان می تواند با الگوبرداری از سازمانهای موفق روشهای برتر را برای بهبود مستمر کارایی در سازمان خود پیدا کرده و آنها را پیاده سازی کند. الگوبرداری نه تنها می تواند یک تکنیک تشخیص مشکل باشد بلکه می تواند در روابط طراحی فرایندها نیز کمک شایانی به طراحان کند. الگوگیری به واقع پاسخی برای تنظیم این سوال است که هنگامی که احتیاج به بهبود تشخیص داده می شود استانداردهای عملکرد باید در چه سطحی تنظیم شوند. تشخیص سطوح عملکرد سازمانهای موفق و فهمیدن چگونگی انجام آن تشخیص اینکه دیگران چگونه می توانند برای تغییر در سازمان ایجاد انگیزه کنند و اشتباهات خود را به حداقل برسانند و تشخیص شکافهای موجود بین عملکرد سازمانهای موفق با دیگر سازمانها و کم کردن فاصله بین آنها همگی می تــوانند از نتایج الگوبرداری به شمار آیند.

مراجع :

 1 - BESTERFIELD, H.DALE, TOTAL QUALITY MANAGEMENT, PRENTICE HALL, 1999.
2 - سایت www.benchnet.com
3 - سایت www.benchmarking.html
4 - سایت www.benchmarkingptlus.com.an
5 - “BENCHMARKING AND OPERATIONAL PERFORMANCE: SOME EMPIRICAL RESULTS” BENCHMARKING FOR QUALITY MANAGEMENT TECHNOLOGY: AN INTERNATIONAL JOURNAL, VOL 4, 1997, PP.273-285. BY CHRISTOPHER A. VOSS AND KATE BLACHMON.
6 - “BENCHMARKING AND OPERATIONAL PERFORMANCE: SOME EMPIRICAL RESULTS” INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGMENT, VOL 17, NO 10, 1997, PP.1046-1058. BY CHRISTOPHER A.VOSS.
7 - “DIAGNOSTIC BENCHMARKING AND MANUFACTURING IMPROVEMENT”, PAPER PRESENTED AT EUROPEAN OPERATIONS MANAGMENT ASSOCIATION 5th
INTERNATIONAL EUROMA CONFERENCE” OPERATIONS MANAGMENT: FUTURE ISSUES AND COMPETITIVE RESPONSES”, DUBLIN, JUNE 14-17, 1998. BY CHRISTOPHER A.VOSS AND KATE BLACHMON.