سهیم سازی تجربه، پرهیز از آزمون و خطا

 مقدمه:
 تجربه، این توانایی منحصر به فرد بشری‌، همان چیزی که ما را انسان می‌سازد، باوجود اهمیت فزاینده آن، در طول تاریخ حیات بشری، کمتر مورد توجه آگاهانه به عنوان منبع یادگیری و دانش آفرینی قرار گرفته است. انتقال تجربه از زمانی که پدران، پسران را با خود به شکار می بردند، وجود داشت. اما این یادگیری تجربه محور اغلب شفاهی، ‌نا آگاهانه و بدون برنامه صورت می گرفت. در سازمانها نیز، استخدام به طور عمده بر مبنای مدرک تحصیلی یا آنچه وبر می‌گفت تخصص، انجام‌ می‌شود. باوجود این باور که فقط اطلاعات بدون تجربه، ارزش کمی به بار می آورد، زندگی کاری آغاز می‌شود و در طی آن، پیوند بین تئوری و عمل صورت می گیرد و یادگیری واقعی جریان می یابد. در این فرایند، موفقیت ها و شکست هایی - از راه آزمایش و خطا - کسب می شوند که جز حافظه مالک آن، این تلاش ها در هیچ جای سازمان ثبت نمی شوند. پس از این دوره کارآموزی و شاگردی که معمولاً سی سال به درازا می‌انجامد، فرد باعنوان بازنشسته از سازمان می رود. او در این گذر زمان از یک متخصص، به یک حرفه ای و باتجربه تبدیل شده که بسیاری از تئوری‌ها را آزموده و خود به مرحله تئوری‌پردازی رسیده است؛ اما طبق قوانین باید از سازمان برود. وقتی فردی با چنین توانایی‌هایی، شغل خاصی یا سازمانی را ترک کند، چه رخ می دهد؟

اما تغییرات، چهره های جدید سازمانی را به جای سازمانهای سلسله مراتبی، نوید می‌دهد که با خود ارزشهای نوینی را به ارمغان آورده‌اند؛ از جمله، پایداری بر مبنای تجربه (Sustainability Based On Experience) است که افراد را تشویق می کند تا بازسازی آنچه را که موجود است، ترجیح دهند (9991,Amidon). این تغییر، مدیران را با الزام جدیدی روبه‌رو کرده که آن اخذ روشهای مدیریتی برای اکتشاف و استخراج تجربه و تشویق به سهیم سازی تجربه است. بنابراین، وظیفه نوظهور مدیران، خلق و حمایت زمینه ای مناسب برای سهیم سازی تجربه است.

در این مقاله، مکانیزم های(سازوکارهای) سهیم سازی تجربه بحث می شود. سازمانها از راههای گوناگون می آموزند که در این جا بر مبنای تئوری یادگیری تجربی؛ تاکید بر مکانیزم های عملکرد محور است.

تئوری یادگیری تجربی

کولب (1984) می‌گوید: یادگیری تجربی، فرایندی است که در آن دانش از راه انتقال تجربه خلق می شود.

چگونگی یادگیری از تجربه را می‌توان در دو پرسش جستجو کرد: آنچه که از بیرون وارد می شود چگونه کار می‌کند؟ و آنچه که به بیرون می رود چگونه عمل می‌کند؟ یادگیری از راه تجربه، شامل: تعادل بین پذیرش و مهارت، توجه به تجربه های دیگران و بیان نتایج تجربه خود در فکر و عمل است (Baker,et.al,2002). اما تجربه چیست؟

سر آغاز توجه آگاهانه به تجربه، به دوره رنسانس بر‌می‌گردد که معنای جدیدی از علم رواج یافت. در این معنای جدید، علم در برابر جهل نبود، بلکه علم مجموعه ای از دانستنی‌ها تلقی می‌شد که تجربه مستقیم حسی در داوری یا گردآوری آن دخیل باشد(‌سروش،1382).‌ باوجود آگاهی از نقش تجربه، این معنا، فقط در آزمایشگاه های علوم تجربی جای گرفت و کمتر از کاربرد تجربه و آموختن از آن در سایر علوم، بحث شد.

در دهه شصت قرن بیستم، علمی سازی استراتژی کسب و کار، با مفهوم اثر منحنی تجربه (Experience Curve Effect) آغاز شد؛ که توسط گروه مشاوران بوستون پیشنهاد شد. پژوهشگران و مشاوران مدیریت بیان کردند که استراتژی کسب و کار نباید فقط شامل هزینه های تولید باشد؛ بلکه آنها باید کل هزینه تولید را مورد ملاحظه قرار دهند‌. بدین ترتیب همان گونه که دورتی لئونارد و سواپ می‌گویند تجربه یا هوش عمیق (Deep Smart) موتور هر سازمانی است؛ آن ارزش واقعی است که افراد در دوره کاری خود، مجزا از هوش عقلی می‌سازند. این نوع تخصص، شامل: خرد کاربردی، دانش متراکم، دانش عملی و کسب شهود، از راه تجربه گسترده است (2005, Swap,Leonard).

مکانیزم‌های سهیم سازی تجربه

مکانیزم‌های سهیم سازی تجربه، شامل: روشهای نرم افزاری، نظیر سیستم‌های خبره و روش های عملکرد محور است. در این بخش، مکانیزم های عملکرد محور بحث می شود(عدلی،1386).

 

گفت و گو

گفت و گو شامل پرسیدن و طلب کردن است. شولر(1999) می گوید: گفت و گو، عادی ترین و عمیق‌ترین فعالیت انسانی است که در هر زمان و مکان وجود دارد؛ در شکلهای مختلف: رو در رو، مجازی، خصوصی و عمومی، بین گروه های مختلف، بین متن‌های چاپی و الکترونیکی، تکنولوژیکی، پُست الکترونیک، تلفنی، تخیلی و غیره. از راه گفت وگو، اجتماع انسانی خلق و باز آفرینی می شود (عدلی، 1386).

یادگیری گفت و گو، محور فرایندی است که به موجب آن، یادگیرنده معنا را ابداع می کند و از راه مکالمه، تجربه آموخته شده را به دانش تبدیل می سازد. ‌این یادگیری، حرکت از تجربه فردی به مفاهیم عمومی و جمعی است. یادگیری با گفت وگو، از فردی شروع می شود که تجربه خود را انتقال می دهد. تجربه فردی از این راه به دانش گروهی مبدل می شود.

یادگیری از راه گفت و گو، تفاوتها را به عنوان منبع درک جدید می پذیرد و فرضیات موجود را مورد پرسش قرار می دهد. در این ارتباط نوناکا (1994) می‌گوید باوجود آنکه عقاید در ذهن افراد تشکیل می شود، تعامل بین افراد نقش مهمی در توسعه این عقاید ایفا می کند؛ گفت و گوی مستمر کلید دانش آفرینی است. وبر(1993) نیز می گوید مهمترین وظیفه مدیران در جامعه کثرت گرای فعلی و در محیط اقتصادی جدید، خلق گفت‌وگو است. باوجود اینکه گفت وگو شکل‌های مختلفی دارد؛ اما آنچه مهم است کیفیت آن است، نه از جنبه ادبی و ظاهری، بلکه ازلحاظ سهولت، تکرار و کیفیت تعاملات بین کارکنان سازمان (Baker,et.al,2002).

 

یادگیری با انجام دادن

سازمانها تمایل دارند تا یادگیری را از راه انجام دادن (Doing by Learning) بیاموزند. در این فرایند شخص باتجربه به شخص کم تجربه، آموزش می دهد؛ البته نه از راه کلام، بلکه با مشاهده، تقلید و تمرین، این نوع یادگیری که راهی برای سهیم سازی تجربه است؛ تجربه تجربه نامیده می شود. نیشدا(1990) می‌گوید از راه واژه‌ها نمی توان واقعیت را به طور کامل بیان کرد. لویت(1991) نیز می گوید، گرانبهاترین دانش را نمی توان آموزش داد و آن را گذراند و در آن قبول شد؛ بلکه محکم ترین یادگیری از راه تجربه مستقیم است. این روش را می توان به روش شاگردی نیز ترجمه کرد؛ همان گونه که شاگردان با استادان خود کار می کنند و صعنتگری از آنها را می آموزند.

نمونه‌ای از این مکانیزم در شرکت اُساکا – بیس در ساخت دستگاه نان‌پزی خانگی به کار رفت. ایکوکو تاناکا، سرپرست بخش توسعه نرم افزار شرکت صنعتی و الکترونیکی ماتسوشیتا می‌دانست که بهترین نان منطقه در هتل بین المللی اساکا پخته می شود. برای کسب این مهارت به همراه چند مهندس دیگر، به عنوان کارآموز نانوایی، در آن هتل شروع به کار کردند. تهیه نانی به خوشمزگی نانوایی هتل، کار آسانی نبود و کسی هم دلیل آن را نمی دانست. با وجود این، یک روز آنها متوجه شدند که نانوا نه تنها خمیر را می کشد بلکه آن را در هم می پیچد و این مسئله راز تهیه نان خــوشمزه بود (1995 ,Takeuchi & Nonaka).

داستان نویسی

یکی دیگر از مکانیزم های اثربخش برای انتقال تجربه، داستان نویسی است. بیان تجربه در قالب یک داستان، واکنش سازمان را نسبت به شکست ها و موفقیت‌ها منعکس کرده، و ‌زمان حال را به گذشته پیوند می دهد. اگر داستان یک تجربه موفق خوانده یا شنیده شود، اعضای سازمان واقعیت و جوهره آن داستان را احساس می کنند و تجربه ای که پیشتر اتفاق افتاده، تبدیل به یک الگوی ذهنی می شود. وقتی یک الگوی ذهنی را اکثر اعضای سازمان شریک شوند، آن الگو بخشی از فرهنگ سازمان می شود.

استیسی(2004‌)‌می‌گوید تجربه بشری شبیه داستان است. وقتی افراد آنها را بیان می کنند در واقع آنچه انجام داده‌اند و آنچه را که آنها امیدوار بودند انجام دهند، منعکس می کنند. آنها جنبه هایی از چارچوب ذهنی خود را برای گفتن داستان انتخاب می کنند و در این فرایند هویت شخصی و جمعی آنها آشکار می‌شود. سازمانها می توانند افراد باتجربه و پیشکسوت را تشویق به نوشتن و گفتن داستان‌های زندگی کاری کنند؛ یا افراد پیشکسوت داستان زندگی حرفه ای خود را بنویسند(شبیه اتوبیوگرافی) و آن را در حافظه سازمان ذخیره کنند تا بر بنیان دانش سازمان افزوده شود. این معلمان خردمند با بیان داستان، می توانند به افراد کمک کرده تا به بالای نردبان تخصص صعود کنند و از تازه کاری، به استادی برسند.

این موضوع در ژاپن بسیار رایج است. کتاب ها و مقاله های فراوانی درباره شرکتها یا رهبران آنها وجود دارند. نویسندگان یا کارمندان بازنشسته آنها را چاپ می کنند و گاهی نیز بنا بر سفارش شرکتها نوشته می‌شوند. در ایران نیز در این زمینه‌ها تالیفاتی وجود دارند؛ از جمله، تجربه های مدرسه داری و... .

مصاحبه خلاق

مصاحبه، پرسش و پاسخ میان دو یا چند نفر، به منظور انتقال پیام است؛ و دارای گونه‌های مختلفی است (گال و همکاران، 1384). در اینجا تأکید بر مصاحبه خلاق است، که بر مبنای پرسشهای خودجوش در یک تعامل طبیعی، استوار است. در مصاحبه، داده هایی فراهم می شوند که دانش یا دیدگاه ویژه افراد را منعکس می‌کنند که از راههای دیگر قابل دسترسی نیستند.

هر موضوع سازمان می تواند دستمایه یک گفت وگوی خواندنی قرار گیرد. بنابراین باید مناسب ترین آنها انتخاب شود. به منظور استفاده از مصاحبه برای کسب تجربه، ‌ضروری است در سازمان، تیم کسب تجربه تشکیل شود که در آن فنون مصاحبه گری آموزش داده شود. مصاحبه گر باید دارای نگاه حرفه ای و هشیارانه، توانایی تفکر سریع، قدرت تجزیه و تحلیل، دانش و اطلاعات وسیع نسبت به روندهای سازمان و تیز هوشی برای پیش بینی وقایع را داشته باشد. بعد از مصاحبه باید آن را به شیوه مناسب - پرسش و پاسخ، ‌گزارشی یا تلفیقی - تنظیم کرده، در پایگاه داده های سازمان ذخیره کرد(توکلی،1383).

 

مطالعه موردی

مورد، تصویر ساده و روایت نوشتاری است که چارچوب اصلی آن، توصیف واقع گرایانه رویدادی است که در مکان و زمانی اتفاق افتاده است. اهمیت مطالعه موردی به عنوان یک استراتژی اثربخش، کدگذاری دانش فردی در قالب واژه‌ها و جمله‌ها است. صاحب تجربه، با تمرکز، تامل و بازنگری‌های عمیق در محتوای تصمیم‌ها، شرایط مطلوب و مؤثری برای تبدیل تجربه به دانش را ‌فراهم می‌آورد (جعفری مقدم،1383).

اجزای یک مورد، شامل: واقعه یا رویداد سازمانی، ساختار، نکته‌های علمی و پرسشهای انتهایی است. مورد را می‌توان به شکل های گوناگونی نوشت: شیوه سوم شخص، شیوه اول شخص، شیوه مورد به مورد و شیوه مکاتباتی؛ و نیز از دیدگاه های مختلفی، نظیر: مدیران ارشد، مشاوران، مدیران میانی، کارکنان، گروه‌های غیررسمی و سازمانهای رقیب. مطالعه موردی منجر به افزایش توان علمی، افزایش مهارت در کاربرد نظریه‌های مدیریتی، خلاقیت، یادگیری در ضمن عمل، تصمیم گیری، بر قراری ارتباط و خود ارزیابی می شود (خاکی،1373).

 

نتیجه گیری

حرکت از رویکرد خطی به تعاملی، نیاز به توسعه بیشتر قابلیت ها را در سازمان به همراه می‌‌آورد. این موضوع مستلزم یادگیری از منابع مختلف است. یکی از این منابع، تجربه است که از منابع نامرئی سازمان به شمار می رود؛ زیرا تجربه همانند دانش در تفکر فردی اعضای سازمان قرار دارد و در فرایندهای کاری ظاهر می شود. تئوریها، مدلها و پژوهشهای مختلف، اهمیت آن را به عنوان منبع یادگیری و دانش آفرینی مطرح کرده اند. بنابراین ضروری است مدیران، مکانیزمهای(سازوکارهای) ثبت و انتقال آن را شناسایی کنند و سهیم سازی تجربه را سر لوحه وظایف سازمان قرار دهند.

 

منابع:

1. توکلی، احمد: مصاحبه خلاق، چاپ سوم، تهران: خجسته، 1383.
2. جعفری مقدم،سعید: مستند سازی تجربیات مدیران از دیدگاه مدیریت دانش، تهران: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، 1383.
3. خاکی، غلام رضا: موردکاوی و مورد نگاری در مدیریت، تهران: انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، 1373.
4. سروش، عبدالکریم: علم چیست، فلسفه چیست؟ چاپ پانزدهم، تهران: موسسه فرهنگی صراط، 1382.
5. عدلی، فریبا: مستند سازی تجربیات مدیران و خبرگان سازمانی، معاونت برنامه ریزی و توسعه،دفتر مدیریت دانش سازمان فرهنگی و هنری شهرداری تهران، 1386.
6. گال، مردیت؛ بورگ،والتر و گال،جویس: روش های تحقیق کمی و کیفی در علوم تربیتی و روان‌شناسی، ترجمه: احمد رضا نصر و همکاران، چاپ دوم، تهران: سمت و دانشگاه شهید بهشتی، 1384

7. Amidon,M.Debra.(1999).Knowledge Millennium Generation.[Online],
www.entovation.com/whatsnew/millennium.htm.
8. Baker,C. Ann,&Jensen,j.Patricia, & Kolb, A.David.(2002).
Conversational Learning:An Experiential Approach to Knowledge Creation.London,Westport,Connecticut.QUORUMBOOKS.
9. Leonard, Dorothy; Swap,Walter.(2005). Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Enduring Business Wisdom.Hardcover
10. Nonaka, Ikujiro, & Takeuchi, Hirotaka. (1995).The Knowledge-Creating Company:
How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation.NewYork, NY: Oxford University Press.