تصمیم گیری در شرایط عدم قطعیت عمیق

لوئیس کارول

 برگرفته از کتاب "آلیس در سرزمین عجایب" نوشته لوئیس کارول: آشنائی و تسلط بر "علم و هنر تصمیم گیری" از جمله پیش نیازهای بسیارمهم مطالعات و تحقیقات آینده پژوهی مفید و اثر بخش است. بی تردید هدف نهائی از انجام چنین پروژه هائی رسیدن به درکی عمیق تر و بهتر برای تطبیق اقدام ها با یکدیگر و حتی تطبیق اقدام ها با "عدم اقدام" است. اقدام هائی که نهایتا در قالب برنامه ها و طرح های مشخص و منسجم تدوین و پیاده می شوند اصولا باید بر پایه یک روش نظام مند، علمی و معتبر شناسائی، ارزیابی و انتخاب شوند. اگرچه گاهی اوقات در کنار اصطلاحات و مفاهیمی مانند تصمیم گیری و برنامه ریزی قید هائی مانند " تحت شرایط عدم قطعیت" اضافه می شوند اما باید اذعان کرد که تصمیم گیری و برنامه ریزی در محیط های سرشار از آرامش، سکون، و قطعیت کامل، اگر نگوئیم کاملا بی معنی، غیر واقع بینانه است. از سوی دیگر اکثر مسائل و چالش هائی که فراروی تصمیم گیران و برنامه ریزان قرار می گیرد ماهیتی چند هدفی دارند که این خود بر دشواری های تحلیلی می افزاید. در واقع بسیاری از ساده سازی های گذشته، مثلا به این صورت که در یک تصمیم مشخص فقط هزینه یا فقط سود مهم است که باید کمینه یا بیشنه شود، امروزه قابل قبول نبوده و ضروری است که برای مواجهه هر چه بیشتر با شرایط واقعی از روش ها و رویکردهای توسعه یافته تر بهره برد. این روش ها نگاهی جامع تر به موضوعاتی مانند تعدد آینده ها، تعدد اهداف، تغییر طرز تلقی نسبت به ریسک، و از همه مهم تر موازنه های اجتناب ناپذیر دارند.

 اکثر مدیران، فرماندهان، مهندسان، و برنامه ریزان با چارچوب کلی تصمیم گیری به خوبی آشنا هستند. همانطور  که در شکل زیر ملاحظه می شود نخست مجموعه ای متناهی از سیاست ها، راهکارها، یا گزینه های تهیه می شود (ستون L ها). البته چنین رویکردی یعنی  شناسائی گزینه ها پیش از تبیین ارزش ها در "تفکر ارزشی" کاملا نقد شده و کاستی های آن از لحاظ سرکوب خلاقیت و عدم شناسائی فرصت های تصمیم برجسته می شوند.
از طرف دیگر تلاش می شود که از طریق کاربرد روش ها و تکنیک های مختلف آینده پژوهی یک مجموعه متناهی از "وضعیت های آینده" به دست آید (سطر X ها). سپس مقادیر درایه های این ماتریس  بر اساس یک "نظام ارزشی" تعیین می شوند. یعنی مشخص می شود که اگر یک سیاست، راهکار، یا گزینه خاص انتخاب شود و یک آینده خاص اتفاق بیافتد درجه مطلوبیت یا ارزش از صد درصد چقدر خواهد بود. اگر فقط بحث پول مطرح باشد میزان خالص سود یا ضرر در نظر اکثریت میزان مطلوبیت یا ارزش را به خوبی نشان می دهد. اما از آنجا که فرد به جای "یک آینده محتمل" با طیفی از "آینده های باورکردنی" مواجه می شود "عدم قطعیت" بر مساله سایه می اندازد. اگر بتوان برای تک تک آینده ها یک احتمال منطقی و معقول برآورد کرد آنگاه انتخاب از بین مجموعه سیاست ها یا راهکارها سر راست می شود. در هر سطر مطلوبیت یا ارزش هر وضعیت آینده در احتمالش ضرب شده و مجموع حساب می شود. آنچه که به دست می آید مطلوبیت یا ارزش مورد انتظار هر سیاست یا راهکار است. تصمیم گیرنده کافی است که در بین آنها بیشترین را انتخاب کرده و از انتخاب منطقی خود راضی بوده و از آن دفاع کند.

به طور کلی، ارکان اساسی و متغیرهای کلیدی تعریف کننده یک فضای تصمیم عبارتند از:
*مجموعه ای از سیاست ها، راهکارها، اقدام ها یا گزینه ها که تصمیم گیر و برنامه ریز باید از بین آنها انتخاب کند.
*مجموعه ای از وضعیت های آینده که رخداد آنها باور کردنی است.
*ترکیب های مختلف تک تک وضعیت های آینده با تک تک سیاست ها. این ترکیب ها معرف و مولد سناریو های بدیل هستند.
*توزیع احتمال بر روی وضعیت های آینده باورکردنی که بر اساس تحلیل اطلاعات و نظرخواهی از خبرگان تعیین می شود
*اهداف، معیارها، طرز تلقی درباره ریسک، ترجیحات پایه، و موازنه های ارزشی که اساس نظام ارزشی را تشکیل می دهند. این نظام ارزشی چند معیاره یا چند هدفی میزان مطلوبیت یا ارزش پیامدهای اجرای هر سیاست را در هر وضعیت آینده تعیین می کند.
*یک معیار هنجاری برای تطبیق و ارزیابی سیاست ها و راهکارها و نهایتا انتخاب از بین آنها

در هر تصمیم گیری هوشمندانه ای باید با تمرکز بر ارکان فوق مبنائی منطقی و عقلانی برای تصمیم سازی و تصمیم گیری و نهایتا تدوین و اجرای اقدام ها و برنامه ها فراهم شود. روشن است که هیچ تضمینی برای دسترسی به اطلاعات کامل درباره این متغیرهای کلیدی در تصمیم های مهمی که فراروی برنامه ریزان قرار می گیرد وجود ندارد و بنابراین شناخت و آگاهی کامل و کافی از این متغیرهای کلیدی در دنیای واقعی بسیار دشوار است. به هر حال باید به کمک روش ها و ابزارهای موجود به درکی عمیق و جامع از تک تک این متغیرهای دست یافت.
هر چقدر اطلاعات درباره فضای تصمیم کمتر باشد عدم قطعیت ها نیز بیشتر و عمیق تر می شود. مثلا اگر عملا هیچ برآوردی درباره توزیع احتمال بر روی وضعیت های آینده میسر نباشد تصمیم گیری در شرایط "عدم قطعیت عمیق" (Deep Uncertainty) مطرح می شود. مانند شکل زیر که سطر دوم، یعنی توزیع احتمال وضعیت های آینده، از آن حذف شده است.

به طور کلی "عدم قطعیت عمیق" زمانی وجود دارد که تحلیل گران موارد زیر را نمی دانند یا نمی توانند درباره آنها به توافق برسند:
 1- مدل های مناسب برای نشان دادن چگونگی تولید مجموعه وضعیت های آینده، مجموعه سیاست ها، و روابط بین آنها
2- توزیع های احتمال
3- نظام ارزشی

 همانطور که ملاحظه می شود در جدول بالا فرض شده است که هنوز درجه های مطلوبیت یا ارزش، مجموعه وضعیت های آینده، و همچنین مجموعه سیاست ها و پیامدهای ترکیب اینها کاملا روشن و متناهی هستند. اما به خاطر نداشتن توزیع احتمالات، محاسبه مطلوبیت یا ارزش مورد انتظار بهینه میسر نیست. تصمیم گیرنده به ناچار باید در جست و جوی معیاری جدید باشد که نهایتا بتواند از انتخاب خود دفاع کند.  بعضی از این معیارها عبارتند از:
Max-Best: یعنی فرد در هر سطر بیشترین f را پیدا کند. وقتی به ازای هر سیاست یا راهکار بیشترین f مشخص شد نهایتا موردی انتخاب می شود که در بین بیشترین ها بیشترین باشد. این در واقع معیاری است که افراد ریسک پذیر به آن گرایش زیادی دارند.
Satisficing: یعنی فرد یک سطح تراز تعریف کند. این سطح به عنوان کف مطلوبیت شناخته می شود. سپس در هر سطر تعداد مواردی که مساوی یا بیشتر از این کف مطلوبیت هستند شمارش می شوند. وقتی به ازای هر سیاست یا راهکار این تعداد مشخص شد نهایتا سطری انتخاب می شود که بیشترین تعداد را داشته باشد. این معیاری است که اکثر انسان های موفق و البته محافظه کار هنگام مواجهه با عدم قطعیت عمیق از آن استفاده می کنند و در واقع نشان دهنده ترکیب "رضایت و کفایت" است.
Absolute Regret: یعنی فرد پیش خود فکر کند که بعدا در آینده چقدر افسوس می خورد. مثلا شاید در ستون X1 بیشترین مطلوبیت یا ارزش ممکن با سیاست یا راهکار Lj متناظر باشد. اما اگر فرد Li را انتخاب کرده باشد و وضعیت آینده X1 اتفاق بیافتد افسوس می خورد که ای کاش Lj را انتخاب می کرد. در نتیجه در هر ستون تفاوت بین مطلوبیت یا ارزش سیاست یا راهکار منتخب با بیشترین حالت ممکن ستون، تاسف مطلق را نشان می دهد. برای تشکیل ماتریس تاسف های مطلق کافی است که در هر ستون بیشترین مورد مشخص شود و به آن صفر نسبت داده شود و سپس در درایه های بالا و پائین آن تفاوت ها یادداشت شود. آنگاه می توان به ازای هر سیاست یا راهکار مشخص (‌یعنی در هر سطر) بیشترین تاسف مطلق را بر روی مجموعه وضعیت های آینده پیدا کرد. نهایتا موردی انتخاب می شود که در بین بیشترین تاسف های مطلق، تاسف کمتری از بقیه داشته باشد.
Relative Regret: منطق حکم می کند وقتی شما در معامله ای که حداکثر سود آن ۲۰ میلیون تومان است صد هزار تومان ضرر می کنید کمتر افسوس می خورید تا زمانی که در معامله ای که حداکثر سود آن دویست هزار تومان است همان مقدار صد هزار تومان ضرر می کنید. روشن است که در هر دو حالت تاسف مطلق یکسان است اما مهم این است که بدانیم این تاسف نسبت به چه مقدار پایه ای محاسبه شده است. بنابراین باید پس از محاسبه تفاوت ها، آنها بر بیشترین مقدار ممکن تقسیم شوند تا نشانگر این واقعیت ساده باشند که تاسف نسبی قوی تر از تاسف مطلق است. وقتی به ازای هر سیاست یا راهکار مشخص بیشترین تاسف نسبی به دست آمد مشابه حالت قبلی موردی انتخاب می شود که در بین بیشترین تاسف های نسبی، تاسف نسبی کمتری از بقیه داشته باشد.
Satisficing Relative Regret: این معیار که در واقع ترکیبی است از معیار دوم با معیار قبلی تلاش می کند که فضای تصمیم فرد را به اصطلاح جارو کند و کانون توجه و بنابراین انتخاب را فقط معطوف به بیشترین تاسف های نسبی نکند. همانطور که در معیار Satisficing یک سطح تراز تعریف می شود در اینجا نیز برای تاسف نسبی یک سطح تراز تعریف می شود. این سطح در واقع یک سقف برای تاسف نسبی است. در هر سطر تعداد موارد تاسف های نسبی که مساوی یا کمتر از این سقف هستند شمارش می شوند. وقتی به ازای هر سیاست یا راهکار این تعداد مشخص شد نهایتا موردی انتخاب می شود که بیشترین تعداد را داشته باشد. یا بر عکس، در هر سطر تعداد مواردی که مساوی یا بیشتر از این سقف هستند شمارش می شوند. وقتی به ازای هر سیاست یا راهکار این تعداد مشخص شد نهایتا موردی انتخاب می شود که کمترین تعداد را داشته باشد.
در بین معیارهای بالا، آخرین معیار یعنی SRR به پابرجائی تصمیم کمک بیشتری می کند و البته فرد را از پذیرش ریسک زیاد برای رسیدن به بهترین منافع ممکن باز می دارد. ولی در صورت کاربرد این معیار خاص می توان امیدوار بود که "صرف نظر از اینکه کدام یک از وضعیت های آینده رخ خواهند داد تاسف نسبی از حد مشخصی بیشتر نخواهد شد."
اگر نتوان مجموعه وضعیت های آینده یا مجموعه سیاست ها را روشن ساخت و مرز های آنها را تعیین کرد آنگاه پیدا کردن یک معیار مناسب برای تصمیم گیری دشوار تر و عدم قطعیت عمیق تر می شود. یکی از چالش های برنامه ریزی برای افق های درازمدت نیز ندانستن مجموعه وضعیت های آینده است. همچنین اگر فرد یا گروه تصمیم گیرنده مجموعه همه سیاست ها، راهکارها، یا گزینه ها را پیشاپیش نداند آنگاه نمی تواند تاسف های نسبی خود را تعیین کند. البته گذشت زمان و همچنین امکان مواجهه با سیاست یا راهکار جدید خوبی که قبلا آن را نمی دانسته است از یک سو و امکان مواجهه با یک وضعیت آینده شگفتی ساز از سوی دیگر به هر حال این تاسف نسبی را تعیین خواهد کرد.

منابع برای مطالعه بیشتر:
- کینی، رالف، " تفکر ارزشی: راهی به سوی تصمیم گیری خلاق"، ترجمه وحید وحیدی مطلق، موسسه فرهنگی انتشاراتی کرانه علم و اندیشکده صنعت و فنآوری (آصف)، تهران: 1381
- لمپرت، رابرت جی. و همکاران، " برنامه ریزی پابرجا برای یک قرن: رویکردی نو در برنامه ریزی استراتژیک برای صد سال آینده، ترجمه وحید وحیدی مطلق، اندیشکده صنعت و فنآوری (آصف)، تهران: 1385
- هاموند، جان اس. و همکاران، " انتخاب های هوشمندانه: یک راهنمای کاربردی برای تصمیم گیری بهتر"، ترجمه سیاوش ملکی فر، اندیشکده صنعت و فنآوری (آصف)، تهران: 1385
- وحیدی مطلق، وحید و همکار، "تصمیم گیری ارزشی: یک نمونه کاربردی در مدیریت پروژه های بزرگ"، اندیشکده وحید، تهران، 1383
- علیزاده، عزیز، و همکار، "برنامه ریزی برپایه سناریو: مفاهیم، مبانی، و کاربردها"، اندیشکده وحید، تهران: 1383
- وحیدی مطلق، وحید، " یک فکر اساسی"، اندیشکده وحید، تهران: 1386