مولفه های کلیدی تسهیم دانش

روابط عمومی شرکت مخابرات

استان چهارمحال و بختیاری

 مقدمه:
مطابق با تعریف مدیریت دانش ، تسهیم دانش یکی از حوزه های کلیدی در فرآیند مدیریت دانش است . فرهنگ ما، تعاریف و پیام های متفاوتی را از مفهوم به“ اشتراک گذاشتن“ ارایه می کند. در کودکی بسیاری از والدین، فرزندان خود را تشویق می کنند که اسباب بازی های خود را با همبازی های خود تقسیم کنند. در حالی که در مدرسه، دانش آموزان یاد می گیرند که برگه های امتحانی خود را از چشم های کاوشگر پنهان کنند . در حالی که در مدرسه، شرکت ها و موسسات به کارمندانی پاداش می دهند که اطلاعات را برای خودشان نگه می دارند.“ آدام بیانچی“، یکی از تحلیگران مدیریت دانش می گوید: غالباً ارزش شما برای یک سازمان در آن چیزی است که شما      می دانید و دیگران نمی دانند.

از این رو ، یکی از چالش های اساسی مدیریت دانش، واداشتن افراد برای به اشتراک گذاشتن آنچه که می دانند می باشد. چرا افراد باید دانشی را که به سختی به دست آورده اند در اختیار دیگران قرار دهند در حالی که این دانش یکی از عوامل کلیدی مزیت فردی آنها در سازمان تلقی می شود؟

در برخی از سازمانها، به اشتراک گذاری دانش امری طبیعی است اما در برخی دیگر هنوز این نگرش قدیمی که دانش قدرت است حکمفرمایی می کند. بسیاری از سازمانهای روشن فکر، استراتژی هایی را با هدف تغییر این نگرش های منسوخ شده آغاز کرده اند . آنها عوامل انگیزشی متنوعی را به کار گرفته اند تا نشان دهند در زمینه تسهیم دانش در سازمان خود مصمم و جدی هستند . به عنوان مثال برخی از آنها ، برای افرادی که دانش خود را در اختیار دیگران قرار می دهند، برنامه های قدردانی و دادن پاداش را در نظر گرفته اند که از قدردانی در شرکت، درج در خبرنامه تا پرداخت پاداش های مادی قابل توجه را شامل می شود. برخی دیگر از شرکتها، کارمندان خود را بر مبنای این که به چه میزان در فعالیتهای تسهیم دانش مشارکت داشته اند ارزیابی نموده و برای آنها ترفیع و یا مرخصی های فوق العاده در نظر می گیرند.

مقاله حاضر به بیان برخی موانع موجود در زمینه به اشتراک گذاری دانش و نکاتی پیرامون غلبه بر این موانع می پردازد.

-         چرا افراد دانش خود را به اشتراک نمی گذارند؟

برخی از دلایل مشترکی که توسط افراد مختلف و یا در کتابها بیان شده است عبارتند از :

- دانش قدرت است اما این جمله چقدر صحت دارد؟

استناد به این جمله غالباَ نشانه شانه خالی کردن مدیران و یا افراد مسوولی است که به اندازه کافی به مولفه های انسانی و جنبه های انگیزشی توجه کافی ندارد. در تشکیلات تجاری امروزی، که به میزان زیادی به کار گروهی و دانش جمعی وابسته است ، تنها تعداد اندکی وجود دارند که دانش خود را برای حفظ بقای خود در سازمان نگه داشته اند. این فرد ممکن است مدیر عامل یک شرکت کوچک باشد که نخواهد اسرار تجاری شرکت خود را از دست بدهد و یا ممکن است یک متخصص ویژه باشد که سالها در سازمانی فعالیت داشته و روشی منحصر به فرد برای دستیابی به موفقیت ایجاد کرده است. دانش، قدرت است اما معمولا علت اولیه فقدان تسهیم دانش در سازمان نیست.

-         افراد در یک سازمان غالباَ به این که مجبور نیستند از دیگران مشورت و راهنمایی گرفته و می خواهند روشهای جدیدی را برای خود ایجاد نمایند، افتخار می کنند.

-         غالباَ افراد نمی توانند درک کنند که یک دانش خاص چقدر می تواند برای دیگران مفید باشد . یک فرد ممکن است دانشی داشته باشد که از آن در یک موقعیت خاص بهره ببرد ، غافل از این که افراد دیگر در سایر زمانها و مکانها ممکن است در سایر موارد مشابه نیز کارا باشد و یا محرکی برای خلاقیت و ابتکار گردد. بسیاری از ابتکارات و پیشرفتها از برقراری ارتباط بین دانشهای مختلف در زمینه ها و سازمانهای متفاوت به وجود آمده اند.

-         فقدان اعتماد یکی دیگر از دلایل عدم تمایل به تسهیم دانش است. هر فرد فکر می کند اگر من بخشی از دانش خود را در اختیار دیگران قرار دهم آیا ممکن نیست که دیگران از آن سوء استفاده کرده ( و من سرزنش شوم ) و یا آن را به اسم خود بدون اجازه من و یا حتی ذکر نام من به عنوان منبع این دانش، ارایه دهند؟

-         فقدان زمان یکی دیگر از دلایل عمده سازمانها است. در هر سازمان فشار زیادی برای بهره وری و اتمام کار در زمانهای معین و ضرب العجل ها وجود دارد. این یک اصل کلی است که هر چه شما کاراتر بوده و به کار بیشتر آگاه باشید، افراد بیشتری منتظر هستند تا یقه شما را برای انجام وظیفه بعدی بچسبند. از این رو چگونه ممکن است که شما زمانی را برای اضافه کردن آموزه های خود به پایگاه دانش یافته و یا بتوانند جلسه ای را برای به اشتراک گذاشتن دانش خود با همکاران داشته باشید؟

سایر موانع بیان شده توسط متخصصین شامل فردگرایی و تک روی، روشهای ضعیف و ناکارآمد تحصیل و کسب دانش، تکنولوژی ناکافی و نامناسب، رقابت درونی و تصمیم گیری از بالا به پایین در سازمانها می باشد و  آمیزه این موانع ساختاری و زیرساختاری، عمدتاَ به وسیله عوامل انسانی، اجتماعی، رفتاری و روانشناختی تشدید می شود.

چگونه می توانیم بر چنین موانعی غلبه کنیم؟ مطمئناَ در پاسخ به این سوال، ساختار سازمانی و تکنولوژی را مد نظر قرار می دهید. اما نخست بر سه مولفه اساسی در تسهیم دانش تمرکز کنید فرهنگ، همکاری و تعهد، سه مولفه کلیدی در تسهیم دانش هستند.

  -تغییر فرهنگ

تغییر فرهنگ هیچگاه آسان نیست و زمان زیادی می برد. اما فرهنگها می توانند تغییر یابند. فرهنگ به طریق مختلفی تعریف شده است؛ به عنوان مثال ,“ باورها، ارزشها و نگرشهای مشترک “ و یا “ نظریات و برنامه های مشترک و جمعی که گروهی را از گروه دیگر متمایز می کند” و بسیاری تعاریف دیگر که آیین ها و رسومات ، مصنوعات و سایر موارد محیط کاری را نیز در بر دارد.

یک تعریف ساده اما موثر از فرهنگ عبارت است از “ روشی که ما کارهای پیراموان خود را انجام می دهیم ” . بیشتر فعالیتهای انجام شده بر مبنای یک مدل چند لایه ای ساده هستند که نشان می دهد چگونه رفتار و فعالیتهای قابل مشاهده افراد تحت تاثیر نگرشهای قابل گزارش و ارزشهایی است که بیشتر مبتنی بر باورهای دیرینه آنها می باشد. بنابراین برای تغییر رفتارهای افراد، مجبور هستید که نخست اساسی ترین لایه های بنیادین آنها را مورد توجه قرار دهید . این امر می تواند توسط یک برنامه در کل سازمان و یا در یک گروه کوچک و یا حتی به طور فردی صورت پذیرد. در ذیل به برخی از اقداماتی که می تواند برای برنامه ریزی و ایجاد تغییر مورد استفاده، قرار گیرد، اشاره شده است :

 - ممیزی فرهنگ :

 ارایه پرسشنامه، انجام مصاحبات و برگزاری جلسات گروهی در یک مقطع نمونه از سازمان . این روش خصوصاَ در پی بردن به تفاوت بین آنچه که به عنوان فرهنگ مطلوب مورد نظر است و آنچه که در حال حاضر وجود دارد مفید می‌باشد . همچنین ، این روش برای یافتن زیر فرهنگهایی که در تعارض با اهداف تعیین شده می باشند، معمول است. آیا می توانید به طور واضح مشخص نمایید که چه ارزشها و رفتارهایی در سازمان در تعاریض با تسهیم بهتر دانش هستند و احتمالاَ چه افرادی باید تغییر یابند؟

- برخورد با رفتار نامناسب : برخورد با رفتار نامناسب :

اگر افرادی را یافتید که به طور غیر ضروری به احتکار دانش می پردازند ؛ آنها را مورد بازخواست قراردهید.

 -مشارکت :

نمونه هایی از بهترین فرهنگهای تسهیم دانش در جاهایی وجود دارد که در آن هر فرد (حتی افراد تازه کار وتازه وارد ) باور دارند که دانش آنها مورد احترام و ارزشمند است و از آن د رتصمیم گیریها واطلاع رسانی ها استفاده خواهد شد .

 استفاده از الگوها:

افرادی را بیابید که رفتار آنها می تواند سر مشق دیگران باشد. آنها را در گروه‌های دیگر مشارکت دهید.

 - تشکیل تیم :

در جلسات منظم تیم ها ،زمانی را به درک و بهبود فرایندهای داخلی تخصیص دهید. بسیاری از جلسات بر وظایف و خروجی ها متمرکز شده اما از روشهای دستیابی به دستاوردها و نتایج موفقیت آمیز غافل شده اند .

 -تقدیر:
قدردانی ها و پاداش هایی را برا ی حمایت از رفتار مناسب ایجاد کنید .در حال حاضر بسیاری از برنامه ها بر مبنای ارشد یت یا مهارت فردی می باشد و اثر بخشی و میزان کارایی گروه کمتر مد نظر قرار می گیرد .

 -تغییر افراد :

افرادی که دانش خود را به اشتراک می گذارند را در واحدهای مختلف در سازمان قراردهید و از تکنیکهای تغییر برای دستیابی به اهداف استفاده نمایید.در نهایت به خاطر داشته باشید که فرهنگ ،دست به دست در ساختار خواهد چرخید (نقشها ووظایف ).در هر سطح از یک سازمان ،باید بین اهداف ،ساختارها،فرایندها،افراد و زیر ساختهای پشتیبان تناسب وجود داشته باشد .

 -بهبود فرهنگ تسهیم دانش

هنگامــی که مدیران شرکتها، میلیونها تومان بر روی زیر ساختهای مـــدیریت دانش در سازمان خود سرمایه گذاری کرده و بازگشتی را در طول ماههای آتی نمی بینند ،دچار واهمه می شوند . در صورتی که هیچ نشانه ای از وجود مشکل در کاربر دهای به کار گرفته شده در سازمان وجود نداشته باشد ،مدیران باید کل سازمان را مورد بازنگری قراردهند .به معنی دقیق ،مدیران باید فرهنگ تسهیم دانش را در سازمان خود مورد ارزیابی قراردهند.

یک فرهنگ تسهیم دانش ،محیطی است که در آن افراد تمایل دارند اطلاعات خود را صرف نظر از اندازه سازمان یا شرکت،اشاعه داده و منتشر نمایند .بدین منظور افراد باید به هنجارها ،ارزشها ،نگرشها و باورهای بنیانگذاری شده توسط سازمان اعتقاد داشته و وفادار باشند .در صورتی که هر یک از جنبه های تسهیم دانش نقص شود، اطلاعات به فرد موردنظر نخواهد رسید واز این رو منجر به ایجاد یک گلوگاه انتقال اطلاعات خواهد شد .

به منظور بهبود فرهنگ تسهیم دانش ،باید از یک برنامه ساختار یافته پیروی شود .

در اینجا عناصر ی از یک برنامه که می بایستی توسط مدیران در طراحی مجدد فرهنگ تسهیم دانش د رسازمانها مد نظر قرار گیرد ،ارایه شده است :

 1) بر اهمیت و نیاز به تسهیم دانش تاکید نمایید.

اگرچه ممکن است این جنبه ابتدایی به نظر برسد ، اما غالباً نادیده گرفته میشود . از لحظه ای که یک فرد به واحد مدیریت دانش آورده می شود ، وی باید از اهمیت به اشتراک گذاری اطلاعات صحیح در بین افراد مناسب آگاه باشد . در صورتی که تسهیم دانش برای سازمانهایی که برای گرفتن تصمیـم های درست تجاری به اطـلاعـات وابسته اند ، به صورت یک هنجار درآید ، کارمندان واحد مدیریت دانش باید همواره برای انتشار داده های مرتبط بر حسب نیاز آماده باشند . بدین منظور آنها باید :

ـ بدانند که به اشتراک گذاری اطلاعات از طریق گزارش مطالعات موردی و مرور بهترین تجربیات در گذشته تا چه حد به سازمان کمک کرده است .

ـ در خصوص ابزارهای مورد استفاده برای تسهیم اطلاعات در شرکت ، آموزش دیده باشند .

ـ بر حسب نیاز یک تحلیل، علت و معلولی از انتشار اطلاعات ارایه دهند .

ـ پس از تسهیم اطلاعات ، مورد تشویق قرار گیرند .

افرادی که قادر به درک نیاز به تسهیم دانش در شرکت نمی باشند ، ممکن است افراد مناسبی برای کار در این واحد نباشند .

 2 ) اعتماد را ارتقاء دهید .

یکی از حیاتی ترین عناصر در پس یک فرهنگ تسهیم دانش قابل اطمینان ، اعتماد است . در صورتی که در بین افراد یک شرکت ، اعتماد وجود نداشته باشد، دانش احتکار خواهد شد . اطلاعاتی که تنها در دست تعداد محدودی از افراد وجود داشته باشد ، می تواند خطرناک باشد . هنگامی که تنها افراد انتخاب شده محدودی به دانش دسترسی داشته باشند ، آنها به افراد قدرتمندی در سازمان تبدیل خواهند شد که می توانند بر تصمیماتی که توسط مدیریت ارشد گرفته می‌شود تاثیر گذارند.

برای جلوگیری از ایجاد چنین وضعیتی ، مدیران باید محیطی را ارتقا دهند که در آن کارمندان بتوانند به همکاران خود درباره آنچه که کشف کرده و تحلیل نموده اند اعتماد نمایند . استراتژیهای زیر می توانند جهت ایجاد واحدی ایمن و قابل اعتماد که در آن اطلاعات مخفی نشده و برای اهداف شخصی به کار گرفته نخواهد شد ، اجرا شوند :

ـ افراد مناسبی را برگزینید . واحد دانش نباید از افرادی که تنها در پی اهداف خاص خود هستند تشکیل شده باشد . در عوض این واحد باید از افرادی تشکیل شود که بتوانند برای انجام وظایف خود تشکیل تیم دهند . افراد یک تیم که به مدت طولانی با یکدیگر کار می کنند ، به نظر می رسد می توانند روابطی را بر مبنای اعتماد ایجاد نمایند .

ـ محیط را ارزیابی کنید . مدیران باید دریابند که چرا اعتماد بین همکاران وجود ندارد . پی بردن به علل ریشه ای می تواند منجر به برطرف کردن موانع ایجاد اعتماد گردد . دستیابی به داده هایی از کار افراد در واحد ، می تواند این هدف را برآورده نماید .

ـ در تمرینات تیمی شرکت نمایید . افراد باید از محیط کاری فاصله گرفته و در فعالیتهای تیمی درگیر شوند . تمرینات باید نمادی از فرآیندی باشد که کارمندان واحد دانش باید در کار خود آن را انجام دهند .

 3 ) از انباشت زیاد اطلاعات پرهیز کنید .

اطلاعات بیش از حد می تواند در ایجاد فرهنگ تسهیم دانش مشکل ایجاد نماید. با وجود حجم زیادی از داده هایی که در سازمان جریان دارد و زمان محدودی که کارمندان دانش در هر روز دارند ، میزان اطلاعاتی که هر فرد می تواند اشاعه دهد، محدود می باشد . بمباران شدن دایمی با اطلاعات منجر می‌شود که افراد به تسهیم حداقل داده ها کفایت کرده ، در حالی که بقیه داده ها باقی خواهد ماند . در نتیجه اطلاعات حیاتی به افرادی که نیاز دارند به آسانی به آنها دسترسی یابند ، نخواهد رسید .

در صورتی که وجود اطلاعات بیش از حد فرهنگ را تهدید می کند ، نکات زیر می تواند به ارتقاء و بهبود فرایند تسهیم اطلاعات در شرکت کمک نماید :

ـ شروع به فیلتر کردن اطلاعات بر مبنای لغات کلیدی نمایید .

ـ جستجوهای متمرکزتری در وب و پایگاه داده اجرا کنید

ـ رویکرد جمع آوری اطلاعات در درون سازمان را دوباره ساماندهی کنید .

ـ یک معیار مشخص برای قضاوت در خصوص اینکه چه چیزی به واحد مرتبط است داشته باشد .

 4 ) ابزارهای مناسب را در اختیار داشته باشید .

به منظور این که فعالیت های افراد باعث ایجاد فرهنگی در سازمان شود که تسهیم دانش را ارتقاء دهد ، سازمان باید به این افراد ابزارهای مناسب برای به اشتراک گذاری داده ها را ارایه نماید . با گوش دادن به نیازهای کارمندان دانش، مدیران باید قادر باشند تا ارزیابی دقیقی از آنچه که مورد نیاز است داشته باشند تا ارزیابی دقیقی از آنچه که مورد نیاز است داشته باشند تا بتوانند واحد خود را به واحدی کارا و موثر که اطلاعات را تنها با چند کلیک ساده و یک موس انتقال می دهد ، تبدیل نمایند . برای اطمینان از اینکه افرادی که در یک سازمان به تسهیم دانش می پردازند از ابزارهای مناسب استفاده می کنند ، مدیران باید موارد زیر را مد نظر قرار دهند :

ـ تحقیق و بررسی در خصوص ابزارهای فعلی در شرکت که برای تسهیم دانش به کار می روند .

ـ بررسی اینکه چگونه ابزارهای فعلی می توانند کاراتر عمل کنند تا دانش را قابل دستیابی نمایند .

ـ ادامه کار برای کسب بهترین ابزارهای ممکن به منظور کمک به افراد در کار آنها جهت آماده سازی داده، برای تصمیم گیران کلیدی
ـ یافتن ابزارهایی که مناسب با کاربران برای طولانی مدت باشد .

ـ آموزش افراد برای استفاده از کاربردها به منظور اجرای هر چه موثرتر وظایف تسهیم دانش از همان نخستین بار که ابزارها به دست آمده و توسط کاربران مورد نظر مورد استفاده قرار می گیرد ، مدیران باید به طور مداوم عملکرد کاربردها را ارزشیابی کرده و اصلاحات و تغییرات لازم را برای اطمینان از اینکه واحد با مشکلی در توزیع اطلاعات مواجه نخواهد شد ، اعمال نمایند .

 5 ) به اشتراک گذارندگان دانش را تغییر دهید .

اگر موقعیتی به وجود آید که افراد هر واحد ، مانع جریان داده در شرکت گردند ، مدیران دارای این قدرت هستند که این افراد را جایگزین کنند و پرسنلی را در واحد مستقر نمایند که اطمینان حاصل شود افراد ماهری که دارای انگیزه برای تسهیم اطلاعات هستند در جای مناسب خود قرار گرفته اند . تغییر به اشتراک گذارندگان دانش ، روح تازه ای در واحد مدیریت دانش خواهد دمید و ایده های جدیدی را به گروه خواهد آورد .

انجام تغییرات ضروری در پرسنل ، یک موضوع حساس و دقیق است . برای اینکه از اعمال برخی تبعیضها به هنگام جابجایی افراد از کار فعلی آنها جلوگیری به عمل آید ، مدیران باید مواردی از قبیل گزینه های زیر را در نظر بگیرند :

ـ آیا افراد از وظایف جاری خود در واحد ناراضی هستند؟

ـ آیا افراد به اندازه کافی ماهر هستند تا به عنوان عضوی از تیم باقی بمانند ؟

ـ این افراد چه خدماتی را در طی 6 تا 12 ماه گذشته در واحد ارایه داده اند ؟

ـ آیا برای شرکت این امکان وجود دارد که تغییرات لازم را انجام دهد ؟

 6 ) مشکلات کوچک را گزارش کنید .

 7 ) رابطه مستحکمی با فروشندگان خود برقرار کنید .

 همکاری و رقابت

انسان به طور همزمان هم دارای خصوصیت همکاری اجتماعی است و هم یک رگه رقابتی دارد . همه ما دوست داریم بهتر از همرده های خود عمل کرده و در برخی موارد بهترین باشیم . با این حال در دنیای پیچیده امروز ما به کمک دیگران برای دستیابی به اهداف خود نیازمندیم .

فقدان رقابت در یک سازمان ( چه در بین افراد و چه در بین تیم ها ) به از خود رضایتمندی منجر خواهد شد اما رقابت نیز باید به گونه ای مناسب و در محیطی سالم صورت پذیرد مواردی که در این خصوص باید مد نظر قرار گیرند:

- همواره فرایندهای درونی و وظایف را با سایر سازمانها و تامین کنندگان مقایسه کرده و الگـــو برداری کنید .

- افراد موفق در رقابتها را معرفی کنید مثلاً عناوینی مانند“ قهرمان دانش سال “و یا “جایزه تیم مبتکر“ عناوینی از این دست هستند اما همه پرسنل را به جشن اهدای جوایز دعوت نمایند .

- رقابت کنید ، البته نه بر ضد تیم ها و افراد دیگر ، بلکه اهدافی را از پیش تعیین کرده و برای دستیابی به اهداف چالش برانگیز و یا در برابر رقبای بیرونی مبارزه کنید .

و بالاتر از همه موارد فوق ، به بازندگان چنین رقابت های اجازه دهید در موفقیت سهیم باشند ،‌آنچه را که آنها بدان دست یافته اند را نیز جشن بگیرید و بگذارید احساس کنند که عضوی از تیم برنده هستند .

رقابت سالم بدین معنی است که هر کس دانش خوب دیگران را در اختیار دارد

 تعهد
این مولفه بر مبنای دو مولفه دیگر یعنی فرهنگ و همکاری ایجاد می شود . سازمانها باید تعهدی نسبت به فرهنگ تغییر ، رقابت و همکاری ایجاد نمایند اگر، آنگونه که غالاً‌پیش می آید ، فشار زمانی باعث شود که تسهیم دانش به صورت ضعیفی در سازمان صورت پذیرد ، باید تعهدی در خصوص تخصیص زمان مناسب وجود داشته باشد . هر واحد از منابع پروژه باید به منظور کسب آموزه ها و تسهیم آنها، بودجه بندی شود . زمانی را برای مشارکت افراد در توسعه دانش و به اشتراک گذاردن آن با دیگران منظور کنید ( به همراه یک سیستم تشویقی ، تعهد را در فرآیند های تیمی ایجاد کنید) .

تعهد به تسهیم دانش باید در سازمان قابل مشاهده باشد این امر می تواند از طریق آنچه که رهبران سازمان ها می گویند و انجام می دهند نشان داده شود. تعهد را می توان در فرآیندهای سازمانی ، سیستم های پاداش دهی و از همه مهمتر به وسیله کل پرسنل سازمان نشان داد . پرسنلی که بر به اشتراک گذاردن دانش خود با دیگران متعهد هستند .حتی اگر این کار رسماً بخشی از وظایف روزانه آنها نباشد .

 نتیجه گیری

تجربه نشان داده است که افراد مطلع و کاردان غالباً دوست دارند تا تجربیات و تخصص خود را به دیگران انتقال دهند برای درک این نکته تنها کافی است به صحبت های آنها پس از ساعت کاری گوش دهید . اما غالباً موانعی در محیط کاری وجوددارد که این سرشت طبیعی آنها را دلسرد می کند درک این موانع و شناخت انگیزش ها ومحرک های فردی ، اولین قدم به سوی اجرای تغییرات در صحنه کاری است در این مقاله به برخی از پیشنهادات جهت اجرای این امر اشاره شد . باید به این نکته توجه داشت که برای موقعیت های متفاوت ، رویکردهای مختلفی نیر مناسب خواهند بود اما یک چیز واضح است شما می‌توانید فرهنگ سازی و رفتارهای فردی را تغییر دهید به گونه ای که تسهیم دانش پیش از احتکار آن به یک هنجار در سازمان تبدیل گردد .

مشوق های اصلی تسهیم دانش عبارتند از :

v     افرادی که دانش خود را به اشتراک می گذارند به کار گیرید .

v     اعتماد را در سازمان توسعه دهید .

v     عوامل انگیزشی را متنوع سازید .

v     از افرادی که دانش خود را با دیگران به اشتراک می گذارند، قدردانی کنید .

v     برای تسهیم دانش ، سازماندهی مجدد نمایید .

v     در سازمان تعهد ایجاد نمایید .

v     رهبرانی را برای هدایت تسهیم دانش تربیت نمایند .

باوجود تمامی این نکات ،‌غیر منصفانه است که فرض کنیم نتیجه این تغییرات در مدت زمان کوتاهی در سازمان قابل مشاهده خواهد بود . علاوه بر فرهنگ گروهی ، زمان مورد نیاز است تا هنجارها ، ارزشها ، نگرشها و باورهایی که محرک فرهنگ تسهیم دانش در سازمان هستند اصلاح شوند جهت اجرای تغییرات لازم ، مدیران باید از یک برنامه زمانی پیروی کنند تا اطمینان حاصل نمایند که تغییرات منجر به ایجاد مشکلات بیشتر برای واحد نخواهد شد .