مرکز مطالعات استراتژیک البرز

مرکز مطالعات راهبردی مطابق با اهداف سند چشم انداز توسعه 20 ساله جمهوری اسلامی ایران

مرکز مطالعات استراتژیک البرز

مرکز مطالعات راهبردی مطابق با اهداف سند چشم انداز توسعه 20 ساله جمهوری اسلامی ایران

مرکز مطالعات استراتژیک البرز

Center for Strategic Studies Alborz
مرکز مطلعات استراتژیک البرز، با همکاری متخصصین و کارشناسان ارشد و دکتری استراتژی و مدیریت در حوزه تجارت، منابع انسانی، بازاریابی و تبلیغات در سال 1385 تاسیس شده و بعنوان اتاق فکر گروه البرز در تهیه و تدوین کلیه طرح هاو پلان های تجاری شرکت ها و موسسات عضو گروه و جاری سازی اهداف استراتژیک و نظارت بر اجرای تحول و توسعه نقش بسیار موثر و پویایی داشته است.
این مرکز طی سال های گذشته با ارائه خدمت به موسسات دولتی و خصوصی و هلدینگ سعی داشته است نقش کوچکی در جهت دستیابی به اهداف توسعه ایران اسلامی در سند چشم انداز 20 ساله ایران 1404 ایفا نماید. ریاست این مرکز بر عهده دکتر سیامک عزیزی می باشد.
سایت حاضر برای نشر و توسعه مقالات، اخبار و اطلاع رسانی همایش های حوزه مدیریت راه اندازی شده است و امیداست مورد استفاده بازدیدکنندگان گرام واقع شود.
تلفن تماس : 22981922
فکس : 22938649
پست الکترونیک : css.info@asia.com

پیوندهای روزانه
پیوندها

 هاشم آقازاده

 چکیده
فقدان تفکراستــراتژیک در مدیران عالی به عنـوان یک کمبود اساسی در سازمانها به شمار می رود. ازطریق به کارگیری مفاهیم مدیریت و روانشناسی، چارچوبی می توان ارائه کرد که در برطرف ساختن کمبود اشاره شده مورداستفاده قرار گیرد. تفکر استراتژیک باید در دو سطح متفاوت ولی مرتبط به هم موردتوجه قـــــرار گیرد: سطح فردی و سطح سازمانی. یکپارچه سازی تفکر استراتژیک در این دو سطح، قابلیتی حیاتی در سازمان ایجاد می کند که پایه یک مزیت رقابتی پایدار را شکل می دهد.

 

مقدمه :

علاقه تحقیقاتی من به تفکر استراتژیک در سال 1993 درحالی شروع شد که با 35 نفر از مدیران ارشد برای یک مطالعه طولانی در زمینه برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک در سازمانهای بزرگ بین سالهای 1982 الی 1993 مصاحبه می کردم. این مدیران ارشد مسئول برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت استراتژیک یا توسعه شرکت در 35 شرکت از 100 شرکت بزرگ استرالیا بودند.
مصاحبه ها 3 الی 4 ساعت بـــه طول می انجامید و یکی از سوالهایی که می‌پرسیدم مربوط به مشکلاتی می شد که آنها در استفاده از رویکرد برنامه ریزی استراتژیک یا مدیریت استراتژیک در طول 5 سال فعالیت تجربه کرده بودند.

مشکل اصلی که توسط اکثر مدیران ارشد، اشاره شد، تفکر استراتژیک بود. جالب اینکه تفکر استراتژیک مشکلـــی بود که بدون توجه به وجود یا عدم وجود سیستم برنامه ریزی استراتژیک رسمی یا غیررسمی در شرکتها بروز می کرد. برای مثال، یکی از مدیران ارشد از یک شرکت با سیستم برنامه ریزی استراتژیک رسمی چنین می گوید: مدیران ارشد ما درگیر جزئیات می شوند و دیدگاه استراتژیک خود را از دست می دهند.

به طور مشابه، یک مدیر ارشد از یک شرکت فاقد سیستم برنامه ریزی رسمی چنین می گویـد: این چالش بزرگی است که از تصمیم گیران شرکتمان بخواهیم که به جای تفکر عملیاتی به صورت استراتژیک فکر کنند. فقدان تفکر استراتژیک به سازمانهای استرالیا محدود نمی شود. براساس تحقیقی که انجام شده، نشان می دهد 90 درصد از مدیران و معاونان، قدرت استنتاج، ظرفیت یا آموزش لازم را ندارند تا یک هدایت کننده شایسته برای شرکتشان باشند. به نظــــر گرت (GARRATT-1995b) ، این درصد در اروپا، آسیای جنوب شرقی، استرالیا، نیوزیلند و ایالات متحده رقم مناسبی به نظر می رسد.
توانایی تفکر استراتژیک برای رقابتی ماندن در یک محیط متلاطم و جهانی، حیاتی است. با ملاحظه اینکه متوسط امید به زندگی 500 شرکت مجله آمریکایی فورچون بین 40 و 50 سال است و نیز فقط 49 درصد از 100 شرکت بزرگ تولیدی استرالیا در سال 1982 همچنان در سال 1993 در بین 100 شرکت برتر تولیدی هستند؛ نیاز به تفکر استراتژیک بیش از پیش احساس می‌شود.

این مقالــــه، چارچوبی ارائه می کند که می تواند در افزایش تفکر استراتژیک در سازمانها مورداستفاده قرار گیرد. مقاله چنین استدلال می کند که تفکر استراتژیک باید در دو سطح متفاوت ولی مرتبط به هم موردتوجه واقع شود. سازمانهایی که به طــــــور موفقیت آمیزی این دو سطح را ترکیب کنند، قابلیتی حیاتی به دست می آورند که سرچشمه همیشگی برای مزیت رقابتی آنها می شود.

شرحی بر تفکر استراتژیک

در ادبیات موضوع، توافق چندانی درمورد چیستی تفکر استراتژیک وجود ندارد. برخی از نویسندگان آن را به صورت واژه ای قابل تعویض با مفاهیمی چون برنامه ریزی استراتژیک و مدیـــریت استراتژیک به کار برده اند. برای مثال ویلن چنین می نویسد: این جستجوی مستمر برای بهبود، به طور عمیقی ویژگی برنامه ریزی استراتژیک را تغییر داده است و به همین خاطر بهتر است به آن مدیریت استراتژیک یا تفکر استراتژیک اطلاق شود.

برخی دیگر ازنویسندگان بر فرایندهای مدیریت استراتژیک تمرکز کرده اند و آشکارا گفته اند که برنامه ریزی استراتژیک مناسب به تفکر استراتژیک منجر می‌شود یا به طور ضمنی فرض کرده اند که سیستم مدیریت استراتژیک که به خوبی طراحی شده باشد، تفکر استراتژیک را در سازمان تسهیل می کند.
مینتزبرگ (1994) تمایز آشکاری بین تفکر استراتژیک و مفاهیمی چون برنامه ریزی استراتژیک قائل است. او اشاره می کند که برنامه ریزی استراتژیک، تفکر استراتژیک نیست و استدلال می کند که هرکدام از واژه ها بر مراحل مختلفی از فرایند توسعه استراتژی توجه دارند. از دید وی، برنامه ریزی استراتژیک بر تجزیه وتحلیل تمرکز داشته و با تعیین و فرموله کردن استراتژی های موجود سروکار دارد. درحالی که تفکر استراتژیک بر ترکیب تاکید دارد و با استفاده از شهود وخلاقیت یک نگرش منسجم از موسسه ایجاد می کند. او ادعا می کند که برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که باید بعد از تفکر استراتژیک اتفاق بیفتد. گرت (1995b)، استدلال مشابه مینتزبرگ را داشته و تفکراستراتژیک را به عنوان فرایندی تعریف می کند که مدیران ارشد از آن طریق می توانند «فراتر از بحرانها و فرایندهای مدیریتی روزانه بیندیشند» تا نگرشی متفاوت از سازمان و محیط متغیر آن به دست آورند.

هراکلــوس (1998) با مقایسه یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای، بین برنامه ریزی استراتژیک و تفکر استراتژیک تفاوت قائل شده است. از دیدگاه وی اولی (یادگیــری تک حلقه ای) مشابه برنامه ریزی استراتژیک و دومی (یادگیری دوحلقه ای) مشابه تفکر استراتژیک است. وی ادعا می کند که یادگیری تک حلقه ای شامل تفکر در قالب مفروضات موجود و اقدام براساس مجموعه ثابتی از اقدامات بالقوه جایگزین است. درمقابل، یادگیری دو حلقه ای مفروضات موجود را به چالش وامی دارد و راه حلهــای جدید و نوآورانه ای را توسعه می دهد که به اقدامات بالقوه مناسبتری منجر می شوند.

هراکلوس استدلال کرد که یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای، برنامه ریزی استراتژیک و تفکر استراتژیک در یک فـــرایند مباحثه ای مرتبط به هم هستند و برای مدیریت استراتژیک اثربخش از اهمیت یکسانی برخوردارند.

مقاله حاضر از این دیدگاه حمایت می کند که تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک دو مفهوم جدا از هم هستند و برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که بعداز تفکر استراتژیک اتفاق می افتد. تحلیل نویسنده در بحثهای بعدی نشان می دهد که تفکر استراتژیک خود را در دوسطح متفاوت نمایان می سازد: سطح فردی و سطح سازمانی. این رویکرد تمرکز خرد بر افراد و گروهها را با تمرکز کلان بر سازمانها و زمینه آنهــــا ادغام می کند. به عبارت دیگر، این رویکرد، اثر ویژگیها و اقدامات فردی بر زمینه سازمانی و برعکس اثر زمینه سازمانی بر تفکر و رفتار فردی را نشان می دهد. همان طور که چاتمن (1998) استدلال می کند که: وقتی ما به رفتار افراد در سازمانها می نگریم درواقع دو پـــــدیده را می بینیم: خود فرد و فرد به عنوان نماینده مجموعه سازمانی... بنابراین، فرد نه تنها از طرف سازمان فعالیت می کند بلکه وقتی ارزشها، اعتقادات و اهداف مجموعه را به همراه دارد، به عنوان خود سازمان عمل     می کند.

بنابراین، درک تفکر استراتژیک مستلزم یک رویکرد دو وجهی است که هم ویژگیهای یک فرد با تفکر استراتژیک را بررسی کند و هم پویاییها و فرایندهایی را که در داخل زمینه سازمانی محل فعالیت فرد اتفاق می افتند.

به عنوان مثال، برای به دست آوردن تصویری درست از اثرات سبکهای متفاوت رهبری بر تفکر استراتژیک، می توان به اثر این سبکها بر خود مدیران و نیز نحوه نفوذ مدیران بر فرهنگ، ساختار و جو سازمانی توجه کرد.

 

تفکر استراتژیک در سطح فردی

تفکر استراتژیک در سطح فردی شامل سه عنصر اصلی است:
درکی کلی از سازمان و محیط آن؛
خلاقیت؛
چشم اندازی برای آینده سازمان.
هرکدام از عناصر مذکور در بخشهای زیر موردبررسی قرار می گیرند.

درکی کلی از سازمان و محیط آن: ویژگی اصلی تفکراستراتژیک، توانایی به دست آوردن نگرشی کلی از سازمان و محیط آن است. این امر مستلزم درک این است که مسائل و مباحث مختلف چگونه به هم ارتباط پیدا می کنند، چگونه بر هم اثر می گذارند و یک راه حل در یک زمینه خاص چه اثری بر دیگری می‌گذارد. همان طورکه کافمن (1991) گفته است: تفکر استراتژیک با یک تغییر جهت از دیدن سازمان به صورت یک مجموعه پراکنده از بخشها (و کارکنان) مجزا که برای دستیابی به منابع در رقابت هستند به دیدن و سروکار داشتن با شرکت به صورت یک سیستم کلی نگر که هر بخش را در ارتباط با کل ســــازمان انسجام می بخشد، معنی پیدا می کند.

به دست آوردن نگرشی کل نگر مستلزم توانایی دوری گزیدن از مسائل عملیاتی روزانه و توانایی دیدن این موضوع است که چگونه مسائل و مباحث به یک الگوی کلی با رویدادها و جزئیات ویژه ارتباط پیدا می کند. سنج (1990) این رویکرد را تفکر سیستمی نام نهاده و استدلال کرده است که: ما باید به فراتر از شخصیتها و وقایع بنگریم. ما باید به ساختارهایی پایه ای بنگریم که اقدامات فردی را شکل می دهند و شرایطی را به وجـــــود می آورند که موجد انواع رویدادها می شود.

یک چنین توجهی به ساختارهای موقعیتهای پیچیده مستلزم تفکر براساس فرایندها به جای رویدادهاست تا بتوان شرایط به وجود آمده را تطبیق داده و راه حلهای نوآورانه ای توسعه داد.

اداره پیچیدگی زیاد در سازمانها مستلزم مدیرانی است که با پویاییهای زندگی سازمانی آشنا باشند. استیی (1996) استدلال کرد که مدیران نیازمند درکی کامل از چگونگی تغییر اقدامات مدیران و سازمانها در طول زمان بوده و نیز نیازمند فرایندهای بازخوردی هستندکه به چنین تغییراتی منجر شوند. این ویژگی شامل حساسیت نسبت به تعاملات دقیق بین بخشهای مختلف سازمان و درک علتهای ساختاری رفتار و اثرات آنها بر دیگر بخشهای سازمان است.

درنهایت، یک دیدگاه کل نگر مستلزم این شناخت است که سازمانها اجزایی در داخل سیستم های بزرگ و پیچیده ای مانند بازارها، صنایع و ملتها هستند. افرادی که به طور استراتژیک فکر می کنند نیازمند درک چگونگی قرارگرفتن سازمانها در داخل این زمینه وسیع و چگونگی تحت تاثیر قرارگرفتن آنها ازطریق پویاییها، ارتباط و وابستگی متقابل این سیستم ها هستند.
خلاقیت: استراتژی در رابطه با ایده ها و توسعه راه حلهایی نو برای ایجاد مزیت رقابتی است. کسانی که به صورت استراتژیک فکر می کنند، باید رویکردهای جدیدی جستجو کرده و راههای بهتر انجام امور را دریابند.

پیش نیاز این امر، خلاقیت و بویژه توانایی زیرسوال بردن مفاهیم و برداشتهای رایج و ترکیب مجدد یا برقراری رابطه بین مباحثی است که بی ارتباط به نظر می رسند.

به نظر امابیل (1998)، تفکر خلاق یعنی چگونگی رویـــــــارویی افراد با مسائل و راه حلها - ظرفیت آنها برای کنار هم گذاشتن ایده های موجود در قالب ترکیباتی جدید. این امر شامل به چالش واداشتن حاکمیت مفروضات همیشگی ازطریق زیرسوال بردن اعتقادات یا مدل های ذهنی متداول در سازمان است. سنج (1990) مدل های ذهنی را به صورت مفروضات عمقی دیرینه، عمومیت دادنها یـــا حتی تصاویر و تصوراتی توصیف می کند که چگونگی درک ما از دنیا و نحوه عمل ما را تحت تاثیر قرار می دهند. او استدلال می کند که چنین مدل هایی معمولاً تاکتیک هستندو سطح آگـــاهی ما را کاهش می دهند؛ به طوری که اثری فوری بر رفتار سازمانی می گذارند: … ...بینشهای جدید درعمل با شکست مواجه می شوند چرا که در تعارض با تصورات عمقی درون سازمانی نسبت به دنیا هستند. تصوراتی که ما را به روشهای همیشگی فکر و عمل محدود می کنند.

بنابراین، توانایی نشان دادن عکس العمل نسبت به مدل های ذهنی و به چالش واداشتن مفروضات رایج و اعتقادات اصلی درجهت توسعه استراتژی ها و برنامه های عملی منحصر به فرد، حیاتی است. این کار مستلزم این است که کســــانی که به صورت استراتژیک فکر می کنند، الگوهای رفتاری خود را همانند مفاهیم و ادراکات موجود در داخل سازمان درک کنند. استراتژیست ها باید از تفکر غیرمتعارف و استفاده از تخیلات و خلاقیت برای کشف شیوه های جایگزین انجام کار لذت ببرند. دی بونو (1996) این نکته را به صورت زیر بازگو می کند: از اطلاعات و تجاربی که از قبل دردسترس ما بوده و به وسیله ساختارها، الگوها، مفاهیم و ادراکات قدیمی نقل شده اند، بدون خلاقیت نمی‌توانیم استفاده مناسبی ببریم.

خلاقیت فرایندی است که با ایجاد ایده ها شروع می شود. همان طور که «دی بونو» اشاره می کند: ...استراتژی معمولاً به صورت فرایند کاهشی دیده می شود که در آن شقوق مختلف به یک شیوه عمل معقولی کاهش می یابند تفکر خلاق برای تصور شقوق چندگانه و برای جستجوی جایگزینهایی برای رویکردهای سنتی (مرسوم) موردنیاز است.

تفکر خلاق همچنین شامل انتخاب و توسعه ایده هاست. استراتژیست های خوب قادر به شناخت قابلیت یک ایده جدید در مراحل بسیار اولیه هستند.

مجسم کردن ارزش ایده مطرح شده توسط افرادی از سطوح مختلف سازمانی حتی ممکن است مهمتر از ایجاد ایده های اصلی توسط استراتژیست ها باشد.

همان طور که رابینسون و استرن (1997) مشاهده کرده اند: هرچه شرکت بزرگتر باشد، به احتمال زیاد مؤلفه های فعالیتهای خلاق از قبل درجایی در داخل شرکت وجود دارند، اما احتمال کمی وجود دارد که بدون کمک بخشهای مختلف سازمان بتوان این مؤلفه ها را جمع آوری کرده و درکنار هم قرار داد.
درنهایت باید ایده جدید به عمل تبدیل شود. مدیریت ارشد باید منابع موردنیاز برای پیاده سازی ایده را فراهم کند. همان طور که امابیل (1998) می گوید: ...تصمیم درمورد اینکه چقدر پول و زمان به یک تیم یا پروژه تخصیص یابد، قضاوت پیچیده ای است که می تواند از خلاقیت حمایت کرده یا آن را از بین ببرد.
چشم اندازی برای آینده: تفکراستراتژیک باید از درک عمیق مقصد سازمانی و چشم اندازی برای آینده مطلوب سازمان نشأت بگیرد. یک چشم انداز واقعی و درست - همان طور که در بیانیه های چشم انداز سازمان می آید –

درک و فهمی از جهت حرکت سازمان ایجاد کرده و زمینه تمرکز و تاکید بر تمام فعالیتهای داخل سازمان را فراهم می کند.

به نظر سنج (1990)، یک چشم انداز واقعی، نشانگر یک ایده خوب است تا خود ایده. از این دیدگاه، چشم اندازها، تصاویر و تصوراتی هستند که افراد در قلب و مغز خود دارند. آنها نشان می دهند که یک فرد براساس ارزشهای باطنی و درک ازمقصد موردتوجه کارکنان سازمان واقعاً دنبال چه چیزی است.
کولینس و پوراس (1998) شواهدی دال بر اهمیت یک چشم انداز واضح و شفاف ارائه کرده اند. تحقیق آنها نشان داد که شرکتهای دارای چشم انداز به مراتب بهتر از شرکتهای فــاقد چشم انداز عمل کرده اند. یک دلار سرمایه گذاری شده در بازار عمومی سهام در اول ژانویه 1929 به میزان 4/5 دلار در 31 دسامبر 1990 افزایش یافته است درحالی که یک دلار سرمایه گذاری شده در بازار سهام شرکت دارای چشم انداز تا میزان 6356 دلار رشد داشته است، ملاحظه می شود که تفاوت بیش از 1500 درصد است.

به نظر کولینس و پوراس، شرکتهای دارای چشم انداز به خاطر نوشتن یکی از بیانه های چشم انداز یا مأموریت که در سالهای اخیر معروف شده اند، به این عملکرد فوق العاده بلندمدت دست نیافته اند. آنها تاکید می کنند که صــــرف اینکه یک شرکت دارای بیانیه چشم انداز (یا چیزی شبیه بــه آن) باشد به هیچ وجه نمی تواند تضمین کرد که آن شرکت دارای چشم انداز خواهدبود. درعوض رهبران شرکتهای دارای چشم انداز بر ایجاد سازمانی تاکید می کنند که درک عمیقی از دلایل وجودی و ارزشهای اصلی خود و نیز از اصول اساسی و همیشگی داشته باشند که افراد سازمانی را هدایت کرده و آنها را حول یک هویت مشترک گردهم می آورند. توماس جی واتسون جر (1963) رئیس سابق شرکت IBM این نکتـه را به طور مشخص تر بیان می کند: من اعتقاد راسخ دارم که هر سازمانی به منظور بقا و کسب موفقیت، باید دارای مجموعه اعتقادات سالمی باشد که تمام سیاستها و اعمالش را به طور منطقی حمایت کنند.

این اعتقادات باید همیشه قبل از سیاستها، اقدامات و اهداف وجود داشته باشند و اگر آنها طوری باشند که اعتقادات پایه ای را خدشه دار کنند باید همواره تغییر داده شوند.

کولینس و پوراس دریافتند که این محتوی چشم انداز (یا به قول واتسون، اعتقادات) نبوده بلکه صحت، ثبات و سازگاری آن بوده است که به فعالیتها، اهداف، استراتژی ها، سیاستها، سیستم ها، ساختارها و فرایندهای اصلی سازمان تبدیل شده است. به عبارتی دیگر، کولینس و پوراس گفتند که: آنچه شما را متمایز می کند، آن چیزی نیست که به آن اعتقاد دارید بلکه میزان و عمق اعتقاد شما به آن در طول زمان و سازگاری با آن در زندگی است که اهمیت دارند.

ایجاد یک چشم انداز واقعی و قراردادن آن در شالوده سازمان باید چاشنی اصلی کار روزانه کسانی باشد که به طور استراتژیک فکر می کنند. چشم اندازی که درسراسر سازمان تسهیم می شود، تعهد را به جای اعتراض و شکایت پرورش می دهد و درک مشترکی ایجاد می کند که در دل و جان کل سازمان نفوذ پیدا می کند. به تصورات افراد الهام می بخشد و جوی به وجود می آورد که در آن افراد از تخصص و استعداد خود حــداکثر استفاده را می کنند.

درنهایت همان طور که کولینس و پوراس نشان دادند، یک چشم انداز واقعی یاریگر دستیابی به عملکرد برتر در بلندمدت است.

تفکر استراتژیک در سطح سازمانی

سطح سازمانی، زمینه ای را فراهم می کند که در آن بتوان از تفکر استراتژیک فردی برخوردار بود. سازمانها نیازمند ایجاد ساختارها، فرایندها و سیستم هایی هستند که:

1 - گفتگوی استراتژیک مستمری بین تیم مدیریت ارشد به وجود آورند؛

2 - از مزیت نبــوغ و خلاقیت تمام کارکنان بهره برداری کنند.
گفتمان استراتژیک: تفکر استراتژیک مستلزم زمانی برای انعکـــــاس و اکتشاف است. همان طور که هانفورد (1995) اشاره کرده است: در سطح استراتژیک به طور قطع می توان گفت که سرعت زیاد به معنی استراتژیک نبودن است. برای مثال جداول زمانی بسیار کوتاه برای تفکر در زمینه مباحث و فرصتهای کلیدی یا برای یادگیری چیزی جدید یا برای تغییر و شفاف سازی نقشهای سازمانی، نمونه هایی از امورعجولانه هستند که ما را از استراتژیک بودن و تفکر استراتژیک دور می کنند. باید توجه داشت که همه این چالشهای استراتژیک زمان می برند. فوریت زمانی در این موارد غیرمولد تلقی می شود.

حذف عارضه همیشگی ما وقت نداریم. پیش نیاز مهمی برای تفکر استراتژیک به شمار می رود. سازمانها باید به طورمرتب زمان و مکان کافی دراختیار مدیران ارشد خود بگذارند تا آنها بتوانند در گفتمانهای مربوط به مباحث، بینشها و ایده های استراتژیک شرکت فعالیت داشته باشند. تفکر استراتژیک مستلزم این است که تیم های مدیریت ارشد یادبگیرند که چگونه موارد پیچیده و متناقض را ازطریق گفتگو با همدیگر کشف کنند. گفتگوی استراتژیک جمعی - اگر به صورت سازنده انجام شود - از مزیت پتانسیل هم افزای چندین مغز به جای یک مغز برخوردار خواهد شد. این نوع گفتمان فراتر از درک و فهم یک نفر بوده و اعضای تیم را قادر می سازد تا درک عمیق تری از پیچیدگی سازمانی به دست آورند و نیز آنها را به بینش و شفافیت جدیدی هدایت می کند که به صورت فردی قابل دسترس نیستند. همان طـور که ایسن هارت (1997) استدلال کرده است: چنین تماسی _(گفتگو)، مدیران را مجبور می کند تا استدلال های اثربخش تر و شفاف تری ارائه کرده و به راحتی آنها را به دیگران انتقال دهند. در این صورت، مدیران نه تنها ازطریق این فرایند دیدگاه خودرا فراگرفته و شکل می دهند بلکه از دیدگاههای دیگران نیز با خبر می شوند. از این طریق، تعامل بین مدیران یک فرایند اکتشاف اجتماعی ایجاد می کند که در آن ارتباطات مستمر، یک درک بسیــار عمقی و واقع گرایانه ای را از اطلاعات و ترجیحات کلیدی به وجود می آورد.

اعضای فردی تیم مدیران باید واقعاً خواهان بهره مندی از مزایای گفتمان استراتژیک بوده و به طورجدی آماده شنیدن صحبتهای دیگران باشند.

آنها باید مایل به بیان آشکارای مدل های ذهنی و مفروضات تاکتیکی خود بوده و آنها را به بحث و بررسی بگذارند. بیان آشکارای الگوهای فکری که تحت سیطره دیدگاهها و تصمیمات رایج هستند، مستلزم جوی باز، صادقانه و مثبت است. سنج استدلال کرد که گفتمان فقط وقتی می تواند اتفاق بیفتد که افراد به عنوان همکار به یکدیگر احترام قائل شوند: همکار درنظرگرفتن همدیگر، برای ایجاد لحن صحبت مثبت وبرای کاهش آسیب پذیری ناشی ازگفتمان حیاتی است. همکار حساب کردن همدیگر، ریسک متقابل را کاهش داده و جوی مطمئن در مواجهه با ریسک ایجاد می کند.

برای به دست آوردن ورودی جدید برای گفتمان استراتژیک دربین مدیران ارشد، به سازمانها پیشنهاد می کنم که مجمع تفکر استراتژیک تشکیل دهند. یک چنین مجمعی باید مدیرانی از رشته ها و سطوح مختلف سازمان که به طور مرتب در یک دوره زمانی مناسب همدیگر را ملاقات می کنند را موردمقایسه قرار دهد. انتخاب این مدیران باید براساس سوابق موفق آنها به عنوان مدیران صفی، ایده های نوآورانه آنها و رک و راست بودن آنها باشد.

فعالیتهای مجمع تفکر استراتژیک باید بر کشف مباحثی تمرکز داشته باشد که در 5 الی 10 سال آینده برای سازمان اهمیت استراتژیک خواهند داشت. برای مثال، اعضای مجمع تفکر استراتژیک می توانند فعالیتهایی از قبیل زیر را انجام دهند: ایجاد سناریوهایی درباره مشتریان آینده سازمان، بحث و تبادل نظر بر سر موضوعاتی مانند ساختاردهی مجدد و انتقال و تغییر، یا بررسی استنتاجات از آخرین تفکراتی که در مدیریت استراتژیک سازمانشان مطرح شده است.

ایده ها و نظرات پیشنهادی اعضای مجمع تفکر استراتژیک باید درطول زمان عقب نشینی مدیریت به مدیریت ارشد سازمان ارائه شود. هدف از این عقب نشینـــــی، فراهم کردن ایده هایی جدید برای مدیران ارشد، کمک به آنها برای دیدن مباحث استراتژیک از دیدگاههایــی مختلف و به چالش واداشتن مدل های ذهنی رایج در سراسر سازمان است.

در طول زمان پیشنهادات اعضای مجمع تفکر استراتژیک و بحثهای ناشی از آنها در زمان عقب نشینی، به افزایش آگاهی شرکت کمک کرده و یادگیری جمعی را تسهیل خواهدکرد. گفتمان استراتژیک بین مدیران ارشد، به دور از سلطه بحرانها و موقعیتهای ثابت کوتاه مدت و واقعاً استراتژیک خواهدشد.

استراتژی های حاصل از این فرایند نه برمبنای توافقهای سطحی بلکه برمبنای بینش و عکس العمل کلی و نیز مبتنی بر درکی مشترک از چالشهای سازمانی خواهدبود. بنابراین، استراتژی ها و برنامه های عملی به صورتی سازگار و هماهنگ اجرا خواهندشد. مدیران ارشد اعضای مجمع تفکر استراتژیک، تعهد بیشتری نسبت به سازمان احساس خواهندکرد و این امر اجرای استراتژی را تسهیل خواهدساخت.

زیراکس یکی از سازمانهایی است که گروهی مشابه مجمع تفکر استراتژیک را ایجاد کرده است. در اوایل دهه 1990 پل آلایر، مدیرعامل وقت شرکت زیراکس، یک گروه شش نفره از مدیران جوان میانی را تعیین کرد تا ساختارها و روشهای فعلی شرکت را بررسی کرده و طرح سازمانی جدیدی پیشنهاد کنند که به موفقیت شرکت در آینده کمک کند. این گروه که به «تیم آینده ساز» معروف بود، فرایند طراحی 15 ماهه ای را عهده دار شد که در آن بیش از 75 مدیر از سراسر سازمان درگیر شدند. آنها به چهار رویکرد طراحی امکان پذیر دست یافتند و آنها را به مدیریت ارشد ارائه کردند. بعداز بحثهــای مفصل، مدیران ارشد درمورد به کارگیری رویکرد چهارم به توافق رسیدند و آلایــــر کمیته ای متشکل از اعضای تیم آینده ساز و مدیران ارشد جهت تعیین جزئیات این پیشنهاد منصوب کرد. به گفته آلایر: این گروه بیش از تصور ما اهمیت پیدا کرد. این افراد، بدون دانستن اینکه در کجای سازمان جدیدی که ایجاد می کنند، موفق خواهند بود، اصول حاکم بر گروه خود را تثبیت کردند. ازطریق این فرایند، آنها اصول مذکور را تاحد قابل ملاحظه ای درونی کردند، به طوری که ما در اداره مرکزی شرکت اغلب خود را پشت سر آنها می یــافتیم

(یعنی اصول آنها را می پذیرفتیم).

یک مثال جدیدتر از یک سازمان با یک گروه مشابه مجمع تفکر استراتژیک، KPMG است. درسال 1998، کولین شرمن رئیس جهانی KPMG، گروهی متشکل از افراد جوان مناطق مختلف جهان را شکل داد. او از آنان خواست تا برای یک سال از کار عادی دست بکشند و نیروهایی را شناسایی کنند که KPMG را در آینده شکل داده و تحت تاثیر قرار خواهند داد. این گروه درباره نیروهای اصلی اثرگذار بر فعالیت جهانی و مشتریان KPMG در سال 2010 چهار سناریوی مختلف ساختند. آنها مدیران ارشد شرکای فعالیتهای جهانی KPMG در سناریوها را در ملبورن استرالیا ملاقات کردند تا نتایج فعالیتشان را در سال 1999 به آنها ارائه کنند. به گفته شرمن، بسیاری از رهبران جهانی شوکه خواهندشد، زیرا برخی از سناریوها با تصورات آنها در تضاد خواهد بود. او استدلال کرد که رمز موفقیت آینده KPMG انجام سناریوی درستنبوده بلکه آمادگی KPMG برای سازگاری با هر چهار سناریو خواهدبود. برخورداری از مزیت نبوغ و خلاقیت کارکنان: علاوه بر ایجاد گفتمان استراتژیک بین تیم مدیران ارشد، سازمانها باید جوی آکنده از مشارکت در طـــراحی استراتژی ها و ارائه ایده های خلاق برای تمام کارکنان به وجود آورند. تحقیق کولینس و پوراس (1998) نشان داده است که شرکتهای دارای چشم انداز، نسبت به شرکتهای موردمقایسه (شرکتهای فاقد چشم انــــداز)، گرایش سازمانی قویتری داشتــه اند. مدیران ارشد سازمانهای دارای چشم انداز تاکید ویژه ای بر طراحی ساختارها، فرایندها و مکانیسم های سازمانی محرک بهبود و تغییر داشتند. این مدیران علاقه شخصی خود به پیشرفت در بسیاری از محصولات و امور ســـازمانی - اهداف، استراتژی ها، تاکتیک ها، سیاستها، فرایندها، فعالیتهای فرهنگی، رفتارهای مدیریت، ایجاد طرحها، سیستم پرداخت، سیستم حسابداری، طراحی شغل و بالاخره در هر فعالیتی که شرکت انجام می دهد را نشان دادند.

به عبارت دیگر، مدیران شرکتهای دارای چشم انداز زمینه ای را طراحی و ایجاد کرده اند که در آن کـــــارکنان می توانند در تعیین چشم انداز کلی سازمان مشارکت داشته باشند و نیز این مدیران، فرهنگی را به وجود آورده اند که مساعد خلاقیت و نوآوری است. کیلمان (1986) فرهنگ سازمان را به این صورت توصیف می کند: نیرویی اجتماعی که سازمان را به حرکت درآورده یا از حرکت باز می دارد.

ویلسون (1994) استدلال کرد که فرهنگ سازمانی معادل داخلی مشتری گرایی است و شناختی است که در آن ارزشها، انگیزش و رفتار اعضای سازمان عوامل حیاتی عملکرد شرکت و همچنین عوامل موفقیت یا شکست شرکت در اجرای استراتژی است.

چالش مدیران ارشد، طراحی و برقراری محیط کاری است که در آن هرکس نسبت به بیان ایده های جدید و دستیابی به بهبودها و نوآوریها تشویق می شود. مدیران ارشد کم کم به اهمیت خلاقیت در سرتاسر سازمان اعتقاد پیداکرده و اطمینان حاصل می کنند که خلاقیت به بخشی از شخصیت سازمان و به مرکز ثقل فعالیتهای آن تبدیل می شود. همان طور که توماس جی واتسون جو (1963) رئیس قبلی IBM استدلال کرده است: من اعتقاد واقعی دارم به اینکه شکست یا موفقیت یک شرکت اغلب با این سوال مرتبط است که سازمان تاچه اندازه توانسته از توانائیها و استعدادهای قدرتمند افراد خود استفاده کند.

بهره برداری از انرژیها و استعدادهای افراد مستلزم شناخت عواملی است که به وجود آورنده خلاقیت و نوآوری هستند. امابیل استدلال کرد که مدیران می‌توانند ازطریق تحریک انگیزه های درونی کارکنان خود، خلاقیت را افزایش دهند. افرادحداکثر خلاقیت را از خود نشان خواهند داد، وقتی آنها ابتدا از طریق علاقه، رضایت و چالش کاری برانگیخته شوند نه ازطریق فشار خارجی.
او روشهای مدیریتی زیر را برای افزایش انگیزش درونی پیشنهاد می کند:

افراد را با سیستم هایی که از تخصص وتوانائیهای آنها استفاده می کند، تطبیق دهید؛

 

به افـــــراد در چگونگی انجام کارشان آزادی عمل بدهید؛

منابع ضروری را فراهم سازید؛

تیم های کاری حمایتی ایجاد کنید؛

با استفاده از سرپرستان شناخت بیشتر را تشویق کنید؛

جوی به وجود آورید که تمام سازمان حامی تلاشهای خلاق باشند.
اهمیت انگیزش درونی توسط رابینسون و استورن نیز موردتاکید قرارگرفته است. تحقیق آنها نشان می دهد که خلاقیت یک کارمند به شدت وابسته است به تمایل به کار بر روی چیزی به خاطر خواست درونی. آنها توصیه کردند کـــــه سازمانها ترتیب ویژه ای ایجاد می کنند تا انگیزش درونی پرورش یابد و در کارکنان میل به خلاقیت ایجاد شود. در کنار پرورش انگیزش درونی کارکنان، مدیران ارشد باید زمان و مکان موردنیاز برای بروز خلاقیت و نوآوری را فراهم کنند. برای مثال «قانون 15 درصد» در شرکت 3M را درنظر بگیرید. این قانون کارکنان فنی را تشویق می کند تا 15 درصد از زمان خود را بر روی پروژه هایی صرف کنند که با ابتکار خود انتخاب کرده اند. یک چنین قـــانونی انجام آزمایش را تحریک می کند و فضایی در سازمان به وجود می آورد که نوآوریهای غیرمنتظره می توانند در آن ظهور یابند.

ارتباطات وسیله ای اساسی برای یک فرهنگ خلاق است. مدیران ارشد باید پیامی سازگار و ثابت در راستای ارزش قائل شدن به خلاقیت در سازمانشان انتقال دهند. آنها نیاز دارند برنامه هایی آموزشی و توسعه ای طراحی کنند تا سطح عمومی و کلی توانایی خلاق را افزایش داده و نیز تفکر خلاق و نوآوری را پرورش دهند. برای مثال شرکت شل ارتباطات را ازطریق سازماندهی برنامه های آموزش مشارکتی تشویق می کند، به طوری که مدیران از سرتاسر دنیا همدیگر را در جلسات مشترک حل مسئله ملاقات می کنند. به نظر GEUS، این برنامه ها نوآوری را به سرعت در شرکت شل گسترش می دهد و وسیله ای قدرتمند برای یادگیری سازمانی ایجاد می کند. ایجاد فرهنگ سازمانی که به نبوغ و خلاقیت کارکنان ارزش قائل باشد، قوه ابتکار و احساس مسئولیت آنها را تقویت خواهدکرد. آنها از کارشان راضی تر بوده و تعهد بیشتری نسبت به سازمان نشان خواهند داد.درنهایت، آنها اثربخش و مولدتر خواهندبود.

 

نتیجه گیری

این مقاله عدم وجود تفکر استراتژیک را به عنوان کاستی اساسی سازمانها شناخته است. برای ازبین بـــردن این وضعیت من پیشنهاد کرده ام که سازمانها به تفکر استراتژیک در دو سطح فردی و سازمانی تاکید کنند.

تجزیه وتحلیل من نشان داده است که اعضای فردی، بویژه مدیران عالی، باید دارای درکی کلی از سازمان و محیط آن باشند، آنها باید خلاق بوده و دارای چشم اندازی برای آینده سازمان باشند. این امر دو سوال عمده را ایجاد می کند:

1 - آیا سازمانها باید مدیران ارشد را در زمان استخدام براساس تفکر استراتژیک انتخاب کنند؟

2 - آیا آموزش می تواند توانایی تفکر استراتژیک مدیران ارشد را افزایش دهد؟

پاسخ سوال اول به طور قطع بلی است. سازمانها باید فرایند ارزیابی و انتخابی طراحی کنند که بیشتر بر توانایی تفکر استراتژیک متقاضیان و میزان تطبیق پذیری آنها با تغییر تمرکز کرده و کمتر بر معیارهای انتخاب سنتی مانند عملکرد گذشته تاکید کند. همان طور که وارن بنیس اشاره کرده است: باوجود تغییرات سریع _(چهار نعل) که در ابعاد جمعیتی، جغرافیای سیاسی و جهانی اتفاق می‌افتد، اگر فکر کنید که می توانید فعالیت خود در 10 سال آینده را با همان روشهای 10 سال گذشته اداره کنید، دیوانه هستید.

پاسخ به این سوال که آیا آموزش می تواند توانایی تفکر استراتژیک مدیران ارشد را افزایش دهد یا خیر، به خاطر فقدان تحقیق در این زمینه مشکل است. واضح است که در زمینه مطالعه ناچیز درباره تفکر استراتژیک، تحقیق زیادی موردنیاز است. این عبارت داخل گیومه در بحث اخیر جمعی از متخصصان در ایالت متحده، موردتاکید و حمایت قرار گرفت. این جمع تحقیق در زمینه تفکر استراتژیک را یکی از 10 بحث مهم وحیاتی تحقیقات آینده مدیریت شناختند. یکی از سوالهای تحقیقی که باید در تحقیقات آینده موردتاکید قرارگیرد، سوالهایی است که در بالا مطرح شدند.

فقط انتخاب افرادی با توانایی تفکر استراتژیک زیاد یا ارائه آموزش در این زمینه برای ایجاد اطمینان از پیدایش تفکر استراتژیک در سازمان کافی نیستند. همان طور که قبلاً اشاره شد، سازمانها باید ساختارها، فرایندها و سیستم هایی ایجاد کنند که افزاینده گفتمان مستمر استراتژیک بین تیم مدیریت ارشد بوده و زمینه ساز بهره گیری از مزیت نبوغ و خلاقیت کارکنان باشد.

این امر مستلزم این است که شرکت نسبت به نوآوری و تغییر و به کارگیری تمام افراد سازمان در فرایند توسعه استراتژیک متعهد باشد. همان طور که در بالا بحث شد، مجمع تفکر استراتژیک، یکی از ابزارهای دستیابی به ورودی جدید از اعضای سازمان است. چالش مدیران ارشد، ادغام اطلاعات و ایده های ارائه شده توسط مجمع تفکر استراتژیک در فرایندهای تفکر استراتژیک خود و استفاده از آن درتصمیم گیری استراتژیک شان است.

تشخیص اینکه، تفکر استراتژیک باید در هر دو سطح فردی و سازمانی موردتاکید قرار گیرد، مدیران ارشد را قادر خواهدساخت تا طیف وسیعتری از استراتژی های ممکن برای بهبود تفکر استراتژیک در سازمانشان را ترسیم کنند. درحالی که اگر مدیران ارشد، تفکر استراتژیک را فقط به صورت نوعی از سبک تفکر فردی درنظربگیرند چنین حالتهایی رخ نمی دهد. سازمانهایی که در تاکید بر تفکر استراتژیک در دو سطح موفق باشند، یک قابلیت اصلی ایجاد خواهندکرد که تعامل و یادگیری سازمانی را دربین واحدهای تجاری استراتژیک و نواحی وظیفه ای تسهیل می کند. تقلید از این قابلیت اصلی برای رقیبان مشکل خواهدبود و این قابلیت، سازمان را دربرابر تغییر انعطاف پذیرتر و سازگارتر می‌کند و به سازمان یاری می رساند تا در محیط متلاطم قرن بیست و یکم تداوم حیات یافته و موفق شود.

 

پیشنهادهایی برای تحقیقات بیشتر

زمینه هایی وجود دارد که تحقیقات آتی باید درباره تفکر استراتژیک بر آنها تاکید کنند. اول، نیاز به آزمایش توانایی تفکر استراتژیک مدیران ارشد وجود دارد. همچنین آزمونهایی دردسترس هستند که بر جوانب تفکر استراتژیک اشاره دارند. برای مثال، آزمونهای خلاقیت یا تفکر منشعب و مقیاسهای سنجش جامع تر که نیاز به توسعه دارند. چنین تحقیقی باید به شناسایی معیار انتخابی منجر شود که توانایی تفکر استراتژیک بلندمدت را به بهترین نحو پیش بینی کند.

دوم، این سوال که آیا آموزش می تواند توانایی تفکر استراتژیک مدیران ارشد را افزایش دهد یا خیر، نیازمند تحقیق بیشتر است، همان طور که در بخش قبلی بحث شد و درنهایت، چارچوب مفهومی ارائه شده در این مقاله باید ازطریق تحقیق تجربی اعتبار پیدا کند. چنین تحقیقی باید ماهیت کیفی داشته و شامل مطالعات موردی عمقی باشد که شرکتهایی با تفکر استراتژیک را در برابر گروه کنترلی از شرکتهای فاقد تفکر استراتژیک بررسی کند.